近年来，会员制商超跨国巨头加紧了在华市场的扩张步伐。
3月25日，美国沃尔玛旗下会员制超市品牌“山姆会员商店”宣布，将在上海开设旗舰店，并预计2021年内开业。而这是山姆在上海的第三家门店，也是其在中国开设的首家旗舰店。据悉，该旗舰店的建筑体量将达到7万平方米，拥有1100多个会员专享停车位，将是国内最大的山姆会员店。
值得深味的是，继2010年首次入驻上海浦东后，山姆在2019年6月才在上海开出了第二家店。不过，两个月后，全球最大的连锁会员制仓储式超市Costco，就在当年8月份首次登陆上海。而且，位于上海闵行区、占地总面积达2万平方米的Costco门店，距离山姆青浦店也仅有14公里左右。当时，Costco首席财务官理查德?加兰蒂在接受媒体采访时还表示，Costco计划在2020年底或2021年初在上海开设第二家门店。
据天眼查信息显示，Costco旗下三家公司分别为位于上海闵行、上海浦东和苏州。另据Costco对中国大陆市场规划信息了解到，Costco的第二家店依旧选址上海、距离山姆会员店只有13公里左右、离迪士尼乐园仅一个地铁站距离，第三家分店或会开在苏州汇融广场。而江苏，则是山姆会员店动辄有好几家门店“重兵部署”的地方。
对此，在业界看来，山姆开旗舰店、Costco加速开店是想在中国市场再下一城，但在公众眼中，这里却有着山姆与Costco相互宣战的浓浓火药味。在Costco入华的“挑衅”下，山姆与Costco似乎就必有一战。
不过，自去年起山姆会员店在上海的发力以及Costco抢滩中国，以及眼下双方的争相开店的势头，也让大家嗅到了线下会员制商超的“春天气息”。随着中国市场的成熟，消费意识的改变以及新中产的崛起，经历了跨国零售巨头失速、纷纷败走中国之后，国外巨头似乎正以会员制商超模式卷土重来。
而经历过去年Costco开业几小时后迅速关停、近乎全民疯抢的场面，接下来，两大会员制商超巨头Costco、山姆会员店的正面肉搏交锋，恐将在所难免。那么，向往美好生活的都市白领，喜欢凑热闹的大爷大妈，捡便宜的时候又要到了?
卧薪尝胆二十载，“山姆”大叔终不易
尽管Costco在开业期间的“抢茅台”、“抢爱马仕”等新闻轰动一时，但说到会员制商超模式，首先要提还是沃尔玛旗下的高端品牌山姆会员店。
1996年8月12日，中国首家山姆会员商店落户深圳。这种“只有付费办理会员卡才能进入购物的超市”在中国的横空出世，也开创了外国会员制零售商超在中国大陆开店的先河。不过，与众多外资零售巨头不同的是，山姆会员店的“试水”选择在改革开放试验田深圳，而不是商业、经济更发达的上海。
但令人奇怪的是，这种“当时在欧美市场已风行了十来年”的会员制商超模式，并没有在中国马上掀起波澜。甚至，山姆会员店进入中国后还一度处于沉寂的状态，截至2011年，山姆在全国范围内也仅有6家门店。
而就在业界认为山姆“也就那么样”的时候，2016年山姆会员店开始“人品爆发”。这家定位高端，背靠沃尔玛母公司、让人感到有点傲娇的跨国连锁超市，终于迎来了市场的增长。2016年，山姆会员店快速扩张到了16家。截止目前，山姆会员商店在中国已有26家门店，按该公司计划，预计到2022年底在中国将有40至45家已开业和在建的门店。
不过，近乎与山姆差不多时候进入中国的付费会员店就没有这么幸运了。例如，麦德龙、普尔斯马特、万客隆等会员制商超连锁，后来都不再坚持付费会员模式、甚至有的还退出了中国市场。早在2005年3月，普尔斯马特就因资金链问题，在中国全面关闭。而万客隆后来也改名卜蜂莲花，进而转为大卖场，会员制模式无疾而终。而麦德龙也在2010年就“撑不下去了”，取消了服务商户模式的付费会员制，让企事业客户和个人都可以直接进店购物。而且，如今的麦德龙中国区业务更是被物美集团收购，成为了中国企业麾下的一员。
截至目前为止，在早期进入中国的外国零售业巨头里，也只有山姆会员店仍坚持付费会员制并取得了发展。因此，山姆会员店蛰伏中国的这些年，也让大家看尽了外资巨头会员制商超在中国商界繁华中的沉浮录。
这其中，影响山姆中国门店数量翻几番扩张的，一方面是山姆基于战略方面的坚持，另一方则是山姆深耕中国区市场后终“守得云开见月明”，取得了销售额增长。据数据显示，沃尔玛中国2016年第四季度总销售额增长5.4%，其中，推动沃尔玛销售增长的主要来自大卖场和山姆会员店。而山姆的深圳福田店，更一度连续12年蝉联全球销售第一，这跟山姆会员店最早落子并深耕深圳市场密切相关。
君子报仇十年未晚。经过二十多年卧薪尝胆式的蛰伏，山姆会员店从90年代进入中国市场发展至今，其在全球已拥有了800多家门店，成为全球最大的会员制商店之一，也成为了其母公司沃尔玛旗下最能拿得出手的一张“牌”。
据2月18日沃尔玛发布的2020年全年及第四季度财报显示，沃尔玛第四季度总营收为1417亿美元，同期增长29亿美元，同比增长2.1%;净利润为41.41亿美元，而上年同期则为36.87亿美元。其中，山姆会员商店销售额增长0.8%，相比第三季度的0.6%销售额增幅，表现稳中有升，且在中国区市场表现更佳。值得注意的是，该季财报还显示，沃尔玛在美国的电商销售额同比增长了37%，其中，山姆会员电商销售额增也长了33%，业绩增长明显。
“Costco”中国式首秀：大块头的智慧
与沃尔玛的山姆会员店不惜在中国“卧底”20多年的作风不同的是，作为“美国乃至世界第一的连锁会员制仓储式超市、全球第七大零售商”Costco采取的是截然不同的策略。在“零售业大块头”Costco眼中，与其试水、潜伏等候时机，倒不如看准时机如拳击手般“一击即中”。
2019年8月27日，Costco在中国的第一家门店在上海开业。不过，Costco当天开业只持续了5个小时，就因客流量过大被迫宣布暂停营业。而且，当天还是工作日。为此， Costco当天发公告称，8月28日起，场内限流2000人……
当时，各路媒体迅速炸开了锅，Costco也以无比接地气的“中国式”大幅让利及密集人流和抢购场面，完成了中国首秀。大家纷纷奔走相告，早已名声在外的美国品牌Costco首店开业当天促销力度如何大，例如，市场价3000多元的茅台只卖1498元，五粮液也不过919元，爱马仕、香奈儿等各大奢侈品超低价抢购，还有很多商品惊现“白菜价”……这种舆论声势，恐怕是多少年“双十一大促”也从未出现过的，更是多少企业商家梦寐以求的。
一方面是中国消费者近乎疯狂的排队抢购，另一方面则是Costco迅速斩获了舆论制高点、狂揽中国区新会员。当时，Costco开业的首秀“一夜爆红”的同时，Costco股价也因此隔夜大涨5%，市值猛增61.2亿美元，约合人民币430亿元，总市值达到了1286亿元。
而通过这一波近乎“血本让利”的开业“神操作”，也让更多中国消费者认识到了这位全球零售业巨头：Costco采用会员制经营，在全球范围内拥有超过700家门店、逾9200万会员，人均单次消费额136美元，25%的消费人群客单价在100至200美元之间，会员续费率为88%，但门店整体毛利率却低于14%……
据悉，从不打广告的Costco，靠会员费就撑起了其一年超过 31 亿美元的利润。据财报显示，2018年该公司全年商品销售营收 1384.34 亿美元，占总体营收 97.78%，会员费营收为 31.42 亿美元，占总体营收 2.22%;不过，其最终归属净利润则为 31.34 亿美元，略低于会员费营收。可见，Costco主要利润来源就是会员费，而不是主要靠商品进出货差价盈利。
据统计，上海Costco门店，其百货商品价格低于市场价30%至60%，食品类商品则能低10%至20%。当中国传统商超还以赚取差价而苦苦盈利的时候， Costco却如“中介”般以赚取会员制的新商业模式“破局”。例如，在Costco，任何商品的价格上调幅度不得超过14%，自有品牌“科克兰”产品零售价更不得超过其成本的15%。因此，Costco首店在上海的开业，锁定人们对价格促销的敏感，其无招胜有招的手段，无疑低成本打了一波“亮眼的广告”。
不过，Costco不但如拳击手般出手快准狠，而且还是“谋而后动”。Costco上海首家门店开业的背后，有着其对中国市场环境及消费预期的深入了解。因为，Costco早在2014年10月就入驻天猫国际，到了2017年9月还上线了官方天猫旗舰店。从线上“市场摸底”到线下“重拳出击”，其实是经过了深思熟虑。
而作为仅次于亚马逊、沃尔玛的全美第三大零售商，Costco的成绩有目共睹，当然也不是靠粗放经营和一时运气所得。Costco大处着眼、小处留心，充满人性与商业化的考量。
例如，消费者想进入Costco购物就需办理付费会员卡，不过若暂时不想办卡，也可让有会员卡的朋友带着进店。但基于其高质量、低价格商品及会员服务的优势，这种“老会员带新”的方式往往很奏效。更关键的是，基于商品毛利率低于14%的尺度，Costco每年还想方设法主动降价，采取一系列的措施压低成本以实现商品的更低价，提高用户满意度。说白了，Costco似乎就是不打算靠卖东西赚钱。
而且，Costco的员工福利也是业界首屈一指，其88%的雇员都享受公司提供的健康保险，员工离职率仅为5%。例如，曾有报道称，Costco的一个收银员时薪20.89美元，几乎是沃尔玛的2倍，普通超市员工的3倍。
“大块头有智慧”。世界上没有无缘无故的爱和恨，就像很多人不能抗拒价格和服务并重的Costco的会员制仓储式商超模式一样。据悉，Costco还一直是股神巴菲特的重仓股，可见其魔力所在。
山姆VS Costco：低调与喧嚣
俗话说，一山岂能容二虎?然而，在全球会员制商超连锁领域里，Costco和山姆就这样存在并发展了下来。要知道，目前美国会员制商超市场，已被这两家巨头所垄断。
就会员制度方面，山姆会员和Costco大同小异，不过山姆要略显“高端”。山姆会员店普通会员年费为260元，卓越会员年费为680元，会员均可享受主卡一张和亲友卡一张，会员还可携带2名非会员宾客进入店购物。而Costco上海店会员费为299元，如算上开业时100元的抵用券让利，实际价格相当于199元。而拥有一张Costco会员卡还可免费在门店服务台办理一张家庭卡，两卡可各自携带2名同伴进入，即一张会员卡其实可实现6人前往店内消费。
得不到的永远在骚动，被偏爱的都有恃无恐。一方面，这两者定位各异，都有着自身优势，拥有各自的“死忠粉”;另一方面，双方亦敌亦友，都有各自的线上线下商店，都在想法设法地提升消费体验，共同推动着会员制商超模式在世界范围更大的消费认同。
首先，这两者的品牌定位不同，让双方的消费者自然选择与分流。在普遍的消费者眼中，山姆迎合了低调与小资，Costco则在大大咧咧、简单粗暴讲实惠。
在全球范围内，Costco的店面大都选择在地理位置相对偏僻的地方，物品货架仓储式管理，附带停车场，主打便宜“一站式购物”。在消费者定位上，Costco瞄准了偏好“囤货”的中产阶层。这些人有明显的家庭消费行为，同时也对生活品质有一定讲究。超大玩偶，动辄1公斤装的薯片，便宜好吃的烤鸡和量贩面包点心，还有Prada、爱马仕、香奈儿包包，甚至钻石珠宝等，Costco都能提供。而且，只要搞活动，Costco都是提供大份量的试吃。
不过，尽管有会员卡或有会员带的情况下才能进入，但Costco并不打算打造成高端精品商超，甚至其更多的是给予人粗放式的管理，力求给予人实实在在优惠的感觉。例如，其货架陈列规则不太有序，甚至还把一些热门商品随意摆放或藏起来、要消费者“寻宝”以打造“Wow时刻”，客流量大的时候，还会有让人感到拥挤嘈杂，闹哄哄的即视感。此前，Costco在去年上海首店开业的拥挤、哄抢的场面里，可见一斑。为此，Costco虽占了“低价”的“眼球效应”，但往往也被一些人贴上了low的标签。而这也难怪在美剧《摩登家庭》里，身为律师的 Mitch 无比嫌弃Costco、不愿意走进去，甚至频频翻白眼了。
而相对而言，作为沃尔玛旗下定位高端的品牌，山姆会员店的操作相对要“稳”一些，更能吸引那些自诩“懂生活、追求生活品质”的人。Costco一开业，无比火爆的价格优势与抢购新闻就满天飞，而进入中国20多年、并有超过20多家店面的山姆会员店却低调得出奇。相比无比生猛的Costco，山姆在中国虽有更大规模、更多店面，但很多人往往是因为圈子内的口碑或者是家附近开店了，才知道“山姆”这家会员制商超巨头。
为此，相比Costco的多多益善，山姆会员店更倾向特定人群推广，并力求吸纳更多高素质的会员。或者基于这种定位与消费群体选择，山姆会员店在中国存在了超过20年，也同样销售超高性价比的进口商品，却极少有排队哄抢、现场混乱失控的情况发生。山姆会员店里，几乎看不到类似Costco那样夸张的低价促销，也没有Costco陈列的爱马仕等名牌包包，但在更多人眼中，其方便、舒适、东西好而不贵，还有大型停车场。
其次，有着共同的会员制销售模式，无论是“粗放式”的Costco，还是有着“小资洁癖”的山姆，都殊途同归地致力推动着共同的商业模式与更多的消费者习惯的养成。
对于图个新鲜、喜欢捡便宜的大多数大爷大妈而言，Costco或山姆会员店的这些仓储式会员商超，可能“不是他们的菜”;而对于那些平日里忙于工作、无暇逛街购物的工薪一族，尤其是那些“对生活有要求但又追求性价比”的小资中产以上家庭而言，Costco或山姆会员店就是购物天堂。因为只有会员才能购物结账，相对那些什么人都可以随意进出的商超，会员制超市相对没有那么拥挤，而且商品齐全可靠、性价比高、精选产品选择不纠结，关键还有足够的配套停车位。这也是为什么那么多的国人，即便线上线下购物渠道选择多多、也会花几百块买个会员卡购物的原因。
由此可见，会员制始终是商家与消费者维系亲密关系的“诱饵”，当“你”走进店面并成为会员，离达成持续交易的距离已拉近了一半。因此，尽管风格各异，但Costco和山姆这两家会员制商超巨头却殊途同归，都在明晃晃地从付费会员身上套取利润形成“蓄水池”，并实现持续有效的价值变现。
深挖剩余价值“护城河”，让人成瘾的会员制魔力
存在就是硬道理。尽管有很多人依然不习惯、甚至不接受办理付费会员进行消费，但付费会员的大行其道，已是当下不争的事实。
萝卜白菜各有所爱。传统商超走自己的“阳关道”，会员制商超走自己的“独木桥”，各自玩得风生水起。而之所以会员制商超与传统商超能并行不悖，是因为其各自都有特定的用户群。不过，相比传统商超乃至互联网电商而言，抛却了就近与低价选购选择，独家特供商品、自有品牌产品、爆品与贴心服务，会员制消费模式确实会让人上瘾。
在经济学里有一个概念叫“转换成本”，即消费者从一个产品或服务的供应商转向另一个供应商时所产生的一次性成本。而商家总会想尽办法让你“进来了就别想出去”，以此构成其企业竞争壁垒。而会员制商超模式，就是要缔造这样的竞争壁垒。而事实上，Costco或山姆会员店等仓储式超市连锁，其商品和服务涵盖了生活的方方面面，一张会员卡就可以牵一发而动全身。
而且，除了日用快消品以外，会员制商超还在不断挖掘其会员的其他消费场景，以攫取更大的会员消费剩余价值。以Costco为例，众多美国Costco门店旁边有加油站，油价还比市区便宜，有全美最大的汽车经销商，还能提供体检、视力检查、照片冲洗、轮胎维修、保险等附加服务。甚至，Costco还有能给会员提供优惠的旅游网站。
据悉，早在2016年，Costco就卖出46.5万辆汽车，成为全美第二大汽车经销商。而且，Costco还是美国最大的有机菜市场及红酒等零售渠道。
对此，大家估计明白了为何Costco的会员续费率能高达88%，因为成为Costco会员后的消费习惯一旦养成，其消费粘性太大，用户“转换成本”的确很高。
而山姆会员店也一样，凭借良好的购物环境与消费体验，以及优选的商品与品质保障，会员的消费粘性也非常强。如果说Costco的低价陈列近乎简单粗暴，那么，山姆会员店则是随处可见销售导购，导购会热情地介绍产品功能，演示并邀请试用，食品区域更是试吃多多。在食品区，还经常会有进口牛肉、深海冰冻海鲜及水果打折，让会员觉得会员费花得很值。
而且，会员制商超对店内商品的严选与优化，既实现了集中购物降低采购和物流成本，又可以大大节省了顾客挑选时间和卖场内逗留时间，提高了坪效比和库存周转率。
在Costco里，除了有惊人的低价和优厚会员制度外，还有一直采取的超低SKU(库存量单位)策略。据悉，目前Costco只提供约4000个活跃单品，如要增加SKU就须经过创始人的同意。而山姆会员店也宣称，“只提供有品质的4000余款商品，严控SKU、年汰换率30-40%”。而相比之下，沃尔玛超市的SKU就能达到10万。
为此，来自美国零售业巨头的Costco和山姆会员店，都在以看似跟传统零售企业背道而驰的经营理念，而“俘获了各自的死忠粉”。连NBA湖人球员贾里德·杜德利，也在3月17日发推特晒电影海报P图称，“我正在去Costco的路上”。
就企业发展历程而言，会员制商超模式能在传统零售业态夹缝里突围而出，就注定了其有着与身俱来的“魔性”。由于Costco、山姆等会员店极少做广告宣传，其营销成本几乎可忽略不计，也可节省出来的费用让利于消费者，构筑更强的消费粘性与市场竞争力。就算是新冠肺炎疫情期间，Costco、山姆会员店的商品价格也稳如泰山。
在售后服务方面，相比山姆会员店的“7天无理由退货”政策，Costco则做得更“绝”，除了电子产品会有90天期限外，其他商品几乎没有明确的退货时间限制，可随时、随地、随性地退货。理论上而言，吃不完的食品，乃至穿过的衣服等，“不满意”的都可随时退掉。当然，这也是要建立在互信与理由合理的原则上的，因为曾有会员因退掉使用了多年的产品，而被一并“取消了会员资格”。这种不成文的“黑名单”制度，打击“想钻空子”用户、捍卫了企业权益的同时，其实也在筛选更多长期的优质客户。
严选商品控制SKU，不断降低毛利实现降价，更全面到位的会员服务构筑放心购物环境与信赖，这可以理解为Costco、山姆等会员商店在业界构筑的“护城河”。当然，企业商家都是嗜血般追求利润的，基于这样的“护城河”下，会员就是河里面的“鱼”，企业圈养起来后就可以持续挖掘更大的消费剩余价值。当然，这其中，也不过是“周瑜打黄盖”，一个愿打一个愿挨。
美式会员制商超黄金十年与“中国高光时刻”
那么，既然会员制仓储式商店有着独特的竞争优势，但为何此前在中国一度陷于停滞?以至于，包括“麦德龙、普尔斯马特、万客隆”等90年代进入中国的外国零售业巨头，都无一例外地铩羽而归，只有山姆会员店成为“幸存者”，而且还是在坚持付费会员制20年之久依旧一直不温不火，直到2016年起才取得实质性的发展?
这，要追溯到国外会员制商店的出现及高速发展的十年，以及与之对应的中国市场环境的变化。
据公开资料显示，美国会员制商超始于50年代，这些超市只有会员才能购物、仓储式装修、品类多、SKU少、商品性价比高，而这些特点也奠定了当下会员制仓储式商超的雏形。而到了80至90年代初，这些会员制商超就进入了爆发式增长期，这可视为会员制商超发展的“黄金十年”。
而当下垄断美国的会员制商超的两大巨头Costco和山姆，也是创立于这个时期。自1983年4月，第一家山姆会员商店在美国俄克拉荷马州的米得韦斯特城开业。同年9月，Costco第一家仓储量贩店在美国华盛顿州西雅图市开业。据统计显示，在90年代，Costco、山姆会员店的销售额年平均增速就分别高达13%和15%。
而美国会员制商超之所以会在80至90年代出现快速增长期，与当时的经济环境有关。上世纪80年代年起，美国国民收入差距不断加大，到了1988年，美国家庭住户收入“基尼系数”更突破了0.4警戒线，随后“基尼系数”不断上升，国民贫富差距加大。当时，美国中低收入家庭收入的下降，也直接刺激了国民消费观念的改变，开始名牌意识淡化、崇尚性价比。而当时宣示理性消费与性价比的会员制商超的应运而生，恰好搭上了这班“时代的列车”。
以Costco为例，成立于80年代的Costco，当时并不具备与老牌超市巨头正面竞争的能力，于是在理性消费思潮下，逐渐走上了与沃尔玛等传统商超不同的发展模式。那就是推行会员制度，执行会员与非执行会员交纳不同会员费，享受不同的优惠与返利，以在传统商业零售业环境中吸纳用户，实现“虎口抢吃”。于是，着眼于会员，提供更质优价廉的精选商品，以差异化经营，无比“生猛”的让利，凭借会员费收益的Costco，就这样逐渐撑起了“美国最大的连锁会员制量贩超市”的扩张版图。
而时光去到2016年，当年中国的人均GDP水平与80年代初的美国极为相似。而且，从指标上看，自2000年起中国的基尼系数就一度越过0.4，2004年还攀升至0.465。于是，在中国消费者追求品质与性价比的“理性消费观念觉醒”趋势下，在中国潜伏多年的会员制商超巨头山姆会员店逐渐迎来了发展的春天，而Costco也在2014年按捺不住进驻了天猫国际、开设海外旗舰店“试水中国市场”。与此同时，优衣库、Zara、H&M等同样讲求性价比的快时尚品牌业务，则开始在中国大陆遍地开花。
外行看热闹，内行看门道。中国区域山姆会员店从20年前的一度停滞，到近年来的不断发力，以及去年Costco终于忍不住在上海“出手”，可以看出会员制商超模式在中国市场加速发展的时期已经到来。
2019年，Costco亚洲区总裁张嗣汉曾在接受媒体采访时表示，“Costco的目标用户是具有一定消费能力的中产阶级，闵行区所在商圈有七个国际学校，这意味着附近具有较高消费能力的中产群体数量较多，符合Costco的销售策略。此前Costco与天猫国际的合作显示，Costco在大陆的购买者主要来自华东地区，其中上海地区最多，这也是为什么选择在上海地区开出第一家门店的原因之一。”
由此可见，正当各路舆论对Costco指指点点，或看好或看衰的时候，看准了才出手的Costco其实心中早已是“权衡再三”。而且，张嗣汉还公开表示，中国市场逐渐成熟，消费者购物能力提升，将继续加大在华开店的步伐。
不过，不知道大家是否还记得，付费会员这种“新鲜事物”曾一度被大家所抗拒。以至于，至今还有很多消费者认为，能用免费的就不要付费。毕竟，付费会员模式消费是在近年来，才开始赢得了更大范围内的消费者认同。在推崇理性消费与互联网经济思潮下，线下如山姆、Costco等超级会员，线上如优酷、爱奇艺、淘宝、京东等视频、电商平台的VIP会员付费，还有罗振宇“得到”等众多平台知识内容付费模式在一二线市场的兴起，付费成为某个商家或平台的会员，已经成为了理性消费、乃至品质消费的选择。
而这，也正好说明了，在国外早已试水成熟的付费会员商业模式，正步入属于中国市场的高速发展黄金时代。
Costco敲山震虎，山姆会员深耕市场，更要警惕群狼
如果说，Costco是高调进军中国市场，而深耕中国超过20年的山姆会员店可谓足够低调。不知道是山姆会员店深耕中国市场20余年的“有恃无恐”，还是Costco讲求的“一鼓作气”敲山震虎，不过，接下来的中国零售业态依然充满变数。
一方面，中国互联网经济还在加速发展，O2O、新零售等商业模式层出不穷，付费会员这种消费方式，充其量还只是其中一种商业形态;另一方面，近年来如家乐福、乐天玛特等零售业巨头的败走中国，苏宁收购家乐福、物美入驻麦德龙等中国企业的持续发力，跨国巨头能否凭借会员制商超模式重拾荣光、卷土重来，尚未可知。
况且，现有商业格局、消费惯性，毕竟很难在短时间内被快速打破。会员制商超再次迎来发展期，但暂且还是先不要说什么颠覆效应，毕竟，这种好势头是否会昙花一现暂未可知。
值得注意的是，Costco在中国上海的首秀，让其博得了其在华足够的舆论声浪与公众关注度。但最近，其却陷入了业绩不佳的舆论质疑漩涡中。
据3月6日Costco发布的2020财年第二季度财报显示，该公司在第二季度内总营收390.72亿美元，同比增长10.39%;净利润9.31亿美元，增速4.72%，其中，会员费收入 8.16 亿美元，增幅 6.3%，会员费收入与净利润大概持平。不过，眼尖的媒体在对比Costco“近3年净利润单季增速”后发现，Costco的净利润单季增速已从2017财年Q3的28.44%降到了4.72%，下降幅度超过了20%。于是Costco在财报发出当天，其股价就下跌了1.55%，收于315.76美元，总市值1395亿美元。而且，仅两天之内，Costco的市值就跌去42亿美元，近300亿人民币。
对此，极致的毛利率和会员费贡献主要利润，一度是Costco引以为傲的“零售业界神话”。通过会员体制筛选顾客，精选 SKU 兼顾品质与性价比，让极佳的消费满意度构筑一个良性的商业闭环。而Costco会员续费率和客单价之高，也足以令人艳羡。但追求低毛利率的极致利润的Costco也暗藏隐忧，这套沿用了数十年的“Costco盈利模式”是否会因时代及市场环境变化而被打破?最近，财报显示的单季净利润增速的放缓及市值的大跌，是否在给Costco敲响了警钟?
有数据显示，上海Costco 开业当天就卖出 16 万张会员卡，以 299 元的单价算，仅会员卡的销售额就达到了 4784 万。但不可忽视的问题是，随着开业超低价明星单品的售罄，开业不到一周，Costco就遭遇了退卡退货潮。面对无比精明、选择更多的中国消费者，首次布局中国线下市场的Costco ，似乎也难以淡定自若。因为，仅靠一时的大力度让利促销拉新，始终只是“引流”、“拉新”的权益之计，如何实现可持续的利润增长与用户存留，已成为了Costco接下来进一步在华扩张过程中必须正视的问题。
目前，Costco在全球有785 家门店，546家在美国和波多黎各地区，100 家在加拿大，26 家在日本，16 家在韩国，而中国大陆却仅有 1 家。接下来，其在上海试水成熟后必然会加速中国区域市场扩张，只是其能否颠覆现有已在中国扎根已久的山姆会员店，能否与中国的电商、新零售业态持续抗衡?其场面，恐怕依然不太乐观。
而且，尽管中国的媒体一度把Costco和沃尔玛旗下的山姆会员店相提并论，但就中国市场而言，无论是在华门店规模还是实际经营业绩上，Costco整体上还是与“世界第一大超市”沃尔玛存在一些差距。相比沃尔玛的低价与规模效应、山姆会员的定位高端与讲求品质，Costco欲以“低价”引爆中国市场不难，但如何持续“火下去”还需要花更多心思。
尤其是在中国互联网经济高速发展的当下，电商渠道的布局已经成为了各路零售巨头“绕不过”的课题。但Costco在电商方面的布局，却显然有些力不从心。据eMarketer调查数据显示，在2019年美国市场排名前十名的电商中，沃尔玛仅次于亚马逊、eBay排在第3位，而Costco则排到了第9位。
当然，在中国，Costco与山姆会员店的最大竞争对手，还不仅是彼此，还有来自中国土生土长的“群狼”。例如，淘宝、天猫、京东、拼多多、苏宁易购等电商平台，在中国零售业举足轻重。而且，这些电商巨头们的线上会员业务表现也相当亮眼，京东PLUS、淘宝和天猫的88VIP、苏宁Super会员等遍地开花，近年来会员人数持续飙升。据京东曾首次公布的PLUS会员数量显示，截至2018年9月6日，仅中国大陆的京东PLUS会员的数量就已超过了1000万。
前路茫茫，后有虎狼。没错，近年来随着中国新中产的崛起和消费意识改变，会员制商业模式的遍地开花，越来越多的中国人认同这种“先付费成为会员再享受购物优惠与额外增值体验”的方式。不过，会员制商超加码发展并呈加速增长之势，主要跟近年来中国市场环境变化有关，而且，在线上电商巨头和线下传统零售商的夹击下，外资会员制商超巨头能否在时代趋势下弯道超车实现“王者归来”，依然是个未知数。
猛虎不敌群狼的故事，如今依然在中华大地上上演，而且，也很值得跨国巨头们细细“玩味”。
产业巨变之下，疫情添堵：挑战不断，等风来……
山雨欲来风满楼。眼下，沃尔玛旗下的山姆会员店在加紧开店，Costco也固然是看准了市场趋势当仁不让。就近年来火起来的中国会员制消费市场而言，短兵相接在所难免，而且还不排除有更多的跨国企业进来“抢食”。那么，鹿死谁手?谁主沉浮?恐怕，唯有剩者为王。
一将功成万骨枯。作为外资零售巨头进入中国大陆市场的首选“跳板”，单是2000多万人口的上海，就惹各国零售业巨子不断按下“加速键”。德国麦德龙1996年率先“抢滩”上海，泰国易初莲花、韩国易买得1997年先后“杀入”，瑞典宜家、法国欧尚、英国乐购、美国百思买则分别在1998年、1999年、2004年、2007年“加入战团”，德国奥乐齐、美国Costco在2019年登陆上海……外资零售通过上海入华前赴后继，从未停歇，但早已是人事几番新。
对此，中国市场之所以被各路跨国巨头视为“兵家必争之地”，是因为其拥有着世界上最多的人口，有着最具增长潜力和爆发力的肥美市场与空间。不过，这也是一块待继续开垦，多元角力的荆棘丛林。
一方面，传统零售商超业务经营依然是中国零售业市场的主体，但却备受挑战。例如，2018年沃尔玛中国就曾饱受“关店潮”的困扰，半年关店16家。另一方面，电商渠道人气持续急升，会员制商超也开始受欢迎，这也坚定了沃尔玛等不少零售巨头在传统商超、高端会员制商超及电商方面“三步走”的战略方向。
只是，随着消费市场升级迭代的加剧，过去靠粗放式膨胀撑起来的利润空间将会越来越小，过往可以让商家凭借规模或广告促销唾手可得的“低垂果实”也越来越少。这至少也说明了为何“法国家乐福败走中国、日本永旺、泰国卜蜂莲花等传统连锁零售商频频关店”的重要原因。而此前如“麦德龙、普尔斯马特、万客隆等在会员制模式经营失利”的“前车之鉴”，也留给了山姆会员店及Costco更多的反思空间。
不容忽视的是，目前，来自中国的电商势力无比生猛，基于O2O线上线下联动的“新零售”业态也遍地开花，这给外资零售巨头在华的扩张带来了更大的挑战。就Costco而言，虽然凭借低价、净挣会员费也可获得可持续稳健发展，但对于更为复杂的中国市场，Costco除了把美国模式“完整copy”过来以外，还需要“入乡随俗”地考虑更多的有中国特色的“利润支撑点”与“商业护城河”。
眼下，淘宝、天猫积淀着海量的用户群，后起之秀拼多多的用户也已达6亿，拥有巨大市场体量的京东，甚至还不惜用旗下“京喜”社交电商平台砸钱拉新用户。而且，在疫情影响下，中国电商、新零售的市场渗透率都有了新的爆发，尤其是生鲜电商业务及到家服务订单的激增。而京东、苏宁等则凭借着自建物流快速配送优势，在疫情期间更表现亮眼。据3月2日京东集团发布的2019年第四季度及全年业绩显示，2019年京东集团全年净收入为5769亿元人民币，同比增长24.9%;其中，全年净服务收入为662亿元人民币，同比大幅增长44.1%。
而且，来自中国的“选手们”更懂中国市场，打法也甚为灵活。例如，2019年淘宝、天猫、京东、拼多多等，为了抢夺渠道下沉带来的市场红利，就发起了多场百亿补贴“烧钱”大战。因此，中国的新中产可选择的购物渠道实在是太多，量大实惠早已不是外资零售巨头的独占优势。
与此同时，正如眼下全球同抗疫一样，零售业市场的全球化变局，谁都不能逃离。而且，对于诸多行业的企业主们而言，2020年都会是一场煎熬。
最近，Costco在疫情期间交出了低分财报，而接下来全球防疫抗疫的持续，人们恐慌式抢购导致商品卖疯的同时，也恐将带来不良的影响。例如，目前Costco门店被迫限制人流，例如，早在2月5日起，Costco上海门店营业时间就调整到了上午9点到晚上7点，并停售部分网红、热销产品，实时限流人数也从2000人调至1000人，3月1日起限流人数更下调到了500人。
或者，抗疫防疫很忙，生活也要继续，我们可以庆幸，我们不是一个人在熬，但也要清醒地认识到，接下来，可能总会有人熬不过去。
不过，全民消费升级、理性消费、渠道下沉趋势不可抗逆，接下来疫情过后的报复性消费，依然值得期待。而且，疫情爆发期间，线上线下商家都在求生中实现了新的升级，在困局中打磨了内功。当然，即便企业商家的节奏被打乱，但已定计划依然会如期推进，例如，山姆会员旗舰店明年上海开业的消息，近期也照样官宣。
因此，接下来，无论疫情能否更快地褪去，无论市场环境如何，无论是跨国巨头，还是本土企业主，大家依然可以相对审慎乐观中静候，等风来。
刘永煊，品牌营销策划人，自由撰稿人，资深公共关系行业人士，深谙品牌诊断、市场营销与公关传播之道，对家电、IT、快速消费品、互联网、汽车、游戏、电商等行业的品牌与市场推广有深入研究及多年实战经验，曾服务国内外众多500强客户，欢迎交流与约稿。
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