四、企业专业化经营还是多元化经营
多元化和专业化是企业制定战略时候的一个重要决策点，欧美国家在上个世纪多元化遭遇挫折以后，在对企业管理的认识上，逐渐开始了向专业化的回归，目前基本上形成了以专业化公司占主导的企业管理模式。但华人社会规模比较大的企业，仍然是以多元化业务为主，比如由华人首富李嘉诚领导的长江实业，其业务就涉及港口、房地产、零售、通信等多个行业，大陆企业在发展到一定程度之后，也大多数会逐渐涉足多个业务领域。而且即使和欧美企业多元化管理时期的企业模式相比，华人企业的多元化也表现出独有的特色，如业务跨度更大，业务之间的协同性、一致性比较弱等。
与发达的市场经济国家的企业相比，我国企业多元化经营战略的实施尚处于低级水平。美国企业从传统上就很注重规模、范围经济，其大规模实行多元化经营是在20世纪60年代。1970年美国的500家工业企业中，从事多元化经营的占94%。但是，多元化经营并没有给这些企业带来满意的结果。许多通过混合兼并而进入到非相关领域的企业，因为对这些行业不熟悉而出现效益下降。因此，80年代第四次兼并浪潮中，一些企业开始借机进行产品结构重组，转让了一些与企业主导产品不相关的行业，而以从事专业化和相关多元化为主。进入90年代，美国企业在掀起新一轮兼并浪潮的同时，兴起一股“减肥”风，企业不再单纯追求多元化和经营规模的扩大，相反，通过拆离、重组，将不相关的业务出卖，或变成独立的公司，缩小企业经营范围，使经营业务专业化。
“多元化”不是唯一道路。通用电气是中国那些极力想做大做强的中国企业在多元化道路上的强有力精神武器。但与通用电气的百年积淀以及技术推动的多元化相径庭的是，国内企业的多元化，大多是一种生存压力下的无奈之举。由于缺乏核心技术，想在所在的领域更近一步是很难的时候，这时候企业想的最多的就是进入新领域，开拓新市场。但是中国经济“二元结构”的特性以及由于不同的产业的竞争形态和发展规律往往相差很大，在原有产业中可以成功并不是一定可以保证其在另一个产业也同样成功。而且由于企业本身资源有限甚至不足,在分配的资源配置方式下，有可能导致每个意欲发展的领域都得不到充足资源的持续支持，这时多元化的避规风险的作用“东方不亮，西方亮”，也许就会变成“东西方全部不亮”的多元化陷阱。
业界认为，在技术优势上形成核心竞争力的中国企业廖若晨星，其竞争能力始终最多停留在制造和营销上，在产业链的末端与群狼比武，获取的只是低附加值的利润，当这些利润随着进入者的蜂拥跟进而消失殆尽，寻求进入其它产业也就是多元化成为它们的必由之举，无论新进产业与现有的业务相距有多远。而在中国市场，产业变迁造就的机会太多，除了那些高管制行业，大多行业的进入门槛又很低，中国企业的多元化也就来得格外轻易——彩电的企业做不下去的时候就去做手机，手机做不下去就去做汽车，这样的案例已数不胜数。它们的结局也不难想象——虽然也不乏斩获，但缺乏核心技术的现实还是使大多数企业难以在多元化领域长期立足。而且多元化成功可以性极小。世界第一的咨询公司麦肯锡曾经有这样的统计数据，通过对412家企业样本进行分析，麦青锡将其分为专业化经营（67%的营业收入来自一个事业单位），适度多元化经营（至少67%的营业收入放于两个专业单位），多元化经营（少于67%的营业收入来自于两个事业单位）。结果是：专业化经营方式，TRS（股东回报率）22%，适度多元化，TRS（18%），多元化经营方式，TRS16%。从回报率来说，专业化经营的方式远优于多元化的经营方式，所以我们觉得专一化经营才是中国企业成长的优先选择。
新华联集团多元化成功案例：1990年创立的新华联集团，由1000美元起家，通过多元化的经营，品牌化运作，每年都保持在30％以上的速度增长，到2004年实现63亿元的销售收入，成功打造了一系列的国内知名品牌。企业由单一的贸易发展成为酒业、房地产、化工、陶瓷、城市管道、燃气、经营投资、金融保险、餐饮服务等多个领域的现代企业集团。在中国500强企业中排名386位，民营企业500强排名在前50位，是典型的多元化现代企业。
