又一次吵得不可开交的会议开始了。每次整合传播沟通会，各部门都会为一些看似芝麻蒜皮的小事争论不休。
“某地工商局组织了一次纳税百强评比，为了巩固与工商部门的关系，同时借评比荣誉借势在媒体上炒作自己‘诚实守法’公民形象，是否有必要为之赞助30万？”
“这是一家有全国影响力的财经媒体组织的评选，有利于宣传企业正面的企业公民形象，同时也能很好的巩固媒体关系，不如投放20万吧？”
“新闻发布会肯定要做，但究竟是做大还是做小呢，是做个50万的发布会，还是100万？……其实最后结果也只是为了发几篇稿。”
“现在的地铁媒体不错啊，在那里发布广告不仅能很好的展示品牌与产品形象，也能更好的贴近我们的目标群体，加强互动，这个媒体价钱也不是太贵，我有个朋友能拿到较低的折扣，不如公司投个200万吧？”
……
钱是花，还是不花，花多少？每次开完会，管理者就象是噩梦初醒，每个人都希望管理者快点拍板，肯定他们的投放建议，但管理者心里很犹豫，他心里没底，他不知道这些钱究竟该不该花，是不是正切合目前公司品牌与产品实际发展的需要，钱花出去是否有效果。
建立自己的游戏规则
管理者特别希望下属们在建议投放时，采用这样的说辞：我建议投放卖场液晶电视网，因为卖场终端媒体是我们的目标受众接触最频繁的区域，也是最容易受影响产生冲动购买行为的区域，性价比比较适中。根据我们已确定的针对终端的跨媒介广告投放计划，该媒体本月应花费50万预算，主要投放在广东、广西、湖南三省的A、B类店。该部分投放为例行的预算计划内投放，在投放期间，我们会采用随机抽样方式进行广告效果考核，以作为下阶段是否继续投放该媒介的依据。
可是，在那些没有建立整合传播预算计划的企业里，管理者将永远无法听到如此理性的声音，留给他们的只是一次次凭着感觉的拍板和否决。管理者很想找到一个标准，衡量哪些钱该花，哪些钱不该花，哪些钱该什么时候花，花在哪里，如何让钱花得更有效率，取得更高的投资回报，但这些似乎是一种不可解决、并且遥不可及的奢望。
尽管舒尔茨将整合营销传播（IMC）的概念引入中国已有好几年历史了，国内大大小小的企业也一窝蜂组建过所谓的整合传播部，但真正将整合传播落到实处，形成企业的制度规范与行为准则的寥寥无几。整合传播在企业无法落根一方面与企业管理者对传播缺乏精细化管理意识有关，另一方面也与企业没有相关的专业人才积累，没有深谙整合传播规范化操作的管理人才脱不了干系。
能够胜任整合传播岗位的管理者，必然是熟悉媒体公关、熟悉媒介投放，熟悉产品策略管理与活动策划的三栖人才，他们往往有着广告公司、媒体与企业三重背景，这种复合背景有利于他们更好的打通公关、广告与活动三大传播手段的隔阂，整合起来融会贯通，让企业每一个传播动作获得更高的投资回报率。
然而，在企业广告、公关与市场活动各自为阵的组织格局下，从广告中发现公关契机，把公关素材当作广告投放，将广告与线上、线下活动结合起来，打破组织的边界谈何容易？如果整合传播管理者思路不清，没有建立起游戏规则，期间部门与科室间纠缠不清的扯皮将让管理者每天陷入断无可断的泥沼中不可自拔。
管理者如果足够明智，深谙企业政治与权力制衡之道，他不会让自己被动的置身于分不清对与错的口水战中，他会从新官上任伊始就建立起游戏规则，理清部门权限、职责、跨部门作业关系与工作流程、业绩考核标准等，为工作的顺利开展扫清障碍。同时，他会力求将自己的游戏玩法通过企业决策者之手上升成制度与规范。对于整合传播来说，就是预算。
编制整合传播预算表
整合传播，预算先行。没有建立起清晰的年度整合传播预算，不与各公关、广告与活动负责人协调好各自的花费额度、方向、投入原则与效果评估制度，整合传播在企业内将寸步难行。一般来说，整合传播在企业内分为四个大的层面：总裁个人品牌传播、公司整体品牌传播（公司品牌战略规划与企业社会责任项目传播）、产品品牌传播（公关传播、活动传播与广告传播）、传播渠道管理（公司网站、企业内刊）。在年度传播预算里，管理者必须将未来一年里这四大层面的传播动作逐一分解下去，通过预算表清晰了解到各品类、各品牌产品、各地域、各月份在各媒介硬广告、各媒介软广告、各类活动等方面的投入费用。
整合传播的预算项目大致分为五个类别：1、硬广告：电视（包括栏目冠名等）+报纸+电台+公交+地铁+户外大牌+拦截式广告；2、软广告：电视节目+报纸软文+杂志（一般采用软性投放）+网络（一般采用软性投放）；3、公关/展会活动+产品活动；4、CSR（企业社会责任）传播。这些预算类别是钱的花费方向，而需要在这些传播项目上花钱的则是总裁个人品牌、公司（集团）品牌、各品类（或品牌产品）等。
将需要花钱的项目、钱的花费项目的预算额度敲定后，再将预算逐一分解到各月、各地，年度整合传播预算表便算完成了。若一个企业品类繁多，品类下的品牌产品更是纷繁复杂，那么最终的预算表将会十分庞大，全部是密密麻麻的数字。也许除了全程跟进制作该预算表的管理者对每一数字的得来了如指掌外，其他人包括企业决策者看了都会一头雾水。
这个时候，如果管理者自以为是，贸然将堆满数字的表格上交给决策者了事，管理者辛苦制作得来的预算表将会形同一堆废纸，也许在决策者的案桌角落里躺上十天半个月都不会理会。没有哪个人会无聊到对一堆无逻辑关系、无相关说明的数字感兴趣，管理者想取得决策者的支持，他必须告诉决策者每一个数字的由来，并清晰告诉他推算出这样一个数字的道理所在。也就是说，管理者更应该提交给决策者的是如何制定预算表的方法和预算额度的由来、预算分配比例与策略方法的思考原则，而不仅仅是一张堆满数字的预算表。
