企业生存和发展的本能除了创新没有其它！
日期：2008-10-16
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作者：于斐 来源：品牌中国网
对于许多企业老板来说，他们面临严峻的形势，也很想变革和创新，但害怕万一创新失败了怎么办？就因为这个“但是”，束缚了他们的手脚，不，束缚的其实是他们的思维。
我们知道，销售增长、利润改善和资产效率是驱动企业价值创造的三大动力。而围绕它所开展的运行过程离不开创新力量的支撑，我们认为，企业创新并不一定会取得成功，因为这取决于主客观之间多种因素，双方博弈的结果，但显然缺乏创新的企业必然走入死胡同，在当今高度同质化的竞争面前，假如企业担心于创新的成本太高或裹足不前，其实是自己给自己种下了苦果。宝洁集团的CEO雷富礼认为，创新会失败，的原因就是精确定位、区分目标消费群体的能力不够，或者是没有足够多的目标消费群来进行可行的创新。有时候找对了消费群，但没能弄清消费者真正的需求和渴望。也许坚持不懈地尝试下去，到了第二次、第三次总会成功，但代价常常是昂贵的。
在宝洁集团雷富礼和管理顾问拉姆·查兰合著的新书《游戏颠覆者：怎样利用创新来推动收入和利润增长》一书中，就有关创新他们是这样描述的：
宝洁面临的挑战——和其他许多公司一样——是达到一种合适的内部和外部平衡。对内要通过更多、更大胆的业务单元战略，制定可承受的目标以达到颠覆游戏的结果，对外要让公司有明确的增长，达到既定的财务指标，一旦达到了，就能让宝洁置身于行业领先者的位置。
宝洁需要的是清晰和集中。最关键的一两个决定是什么？哪些是最优先的？应该从哪里开始？怎样才是恰当的平衡？要做这些决定，首先要关注如何实现外部目标，然后在内部设定较高的期望值，激励更大胆的创新和计划。例如丰田的普锐斯汽车，在创造新的需求、差异化和拓展市场规模方面，创新都扮演着重要的角色。结果，丰田在混合动力车的领域获得了令人惊讶的增长。
对于宝洁而言，设定了3个外部目标。
行业增幅 增强研发力
宝洁的每个全球业务单元都设定了自己的增长目标，比如，织物护理和健康护理产品不一样，和女性护理产品也不一样。纸巾产品——比如厕纸和面纸的增长比较慢，所以在发达国家，它们的销售目标可能只有一位数的增长，即使在很活跃的发展中市场，要想达到两位数的增长也是听起来可能，实则不太可能的。这些目标不是凭空制定出来的，而是根据行业预景、历史数据制定的，还要关注创新、技术、竞争所产生的影响。可承受的增长目标需要领导者用心制定、努力实现，没能实现的时候也要有一个让人信服的解释。
创新增长 关注生产力
2000年，宝洁的资本支出、研究开发支出以及一般管理费用都非常高，公司面临痛苦的抉择。
可承受的收入目标提出了压力，同时也鼓励了创新，这种创新能够实现更好的价比，更大的利润和收入增长。宝洁致力于在十年内，实现每股年收益10％以上的增长——这个目标是任何一个日用消费品公司都未曾达到过的。为了实现这个目标，宝洁需要通过创新，成为游戏的颠覆者。
所有股东的运营回报（Operating TSR）是企业内部的阿一个重要衡量指标。它是对投资的现金形式的回报，关注的是价值创造。销售增长、利润改善和资产改善是驱动股东运营回报的价值创造的三大动力。Operating TSR是一个很好的指标，因为它对运营业绩、财务业绩进行了多维度的衡量，能帮助我们做出决策。Operating TSR帮助我们定义了业务单元的目标；鼓励了战略抉择；帮助我们区别对待各种计划选择；也是确定企业高管薪酬的一个标准。
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