古人云：“千军易得，一将难求”。换一种思维，为什么要“求”将，而不是“生”将呢？其实每个“将”都不是天生的，而是从“军”中锤炼出来的。如果我们能在自己的“军”中去识别、选拔和培养，就可以“生”出若干个“将才”来。民营企业如何“理才”？
“求才”之弊：
多数民营企业老板，都是眼睛向外，到处招聘管理人员，所谓“远来的和尚会念经”；远来的“和尚”特别是到处跳槽、“化缘”的“和尚”，往往没有多少“真经”，只是对各种企业和相应职位有个大概的了解，花拳绣腿、夸夸其谈者居多，且对待遇福利要求较高。人才市场上不能说没有人才，但合乎自己企业需要的管理人才微乎其微。因为真正有实力的人才绝无可能到“市场”上出卖自己，多数都在现有的岗位上兢兢业业工作，当现有岗位无法实现自己价值时，也被别的企业“挖”走了。经常在“市场”上推销自己的人，往往是眼高手低自诩为“能人”的人，他们谙熟市场价格，收入期望值高，通过跳槽方式提高自己的身价，这种人归属感弱，忠诚度低。能力结构上，见识多但系统知识差；有的自恃清高，不善与人相处和沟通，甚至比较偏执。
民企治理专家曾水良认为，市场上不是没有人才，是找不到拿来就可用的人才，很难有拔尖的人才。如果他是拔尖的人才，上家不会轻易放他走；如果放他走，要么不拔尖，而自认拔尖；要么“道”不行，难以与人相处；要么价高的离谱，上家只能忍痛割爱。
“生才”之利：
“孩子还是自己的好”，本企业的员工，最了解自家的情况，熟悉企业流程和产品，有较好的人脉基础，有相融的价值观，认同企业的文化。因此，要多培养和使用“自家的孩子”。其实，如果改变思路，加强培养，完全可以从自己的员工中培养出优秀的管理人才。 “自己的孩子”，虽然有这样那样的的缺点，但比较好沟通，更容易有针对性的进行帮带，往往对待遇不会太计较，因为“培养、使用”是企业给他的福利！
加强带教和培养，让自己的孩子快速成长，需要解决认识问题：别太急功近利，老觉得培养人才吃亏，想直接引进直接受益。要知道人才不是别人培训好了你拿来用的，是自己在实践中培养出来的。 “天下没有免费的午餐”。都想用现成的人才，没人去培育人才，就永远没有人才可用！你不培养，别人也很少为你培养，其结果是花较大价钱引进的不仅难于合乎要求，更重要的忠诚度低，刚刚适应了工作，说不定又找了新东家。自己培养的人才，虽然需要经过一两年的培训，但往往可以较长时间在本公司服务，只要基本条件满足，跳槽的可能性小得多。
“生才”之道
1．选材之道：什么人不适合培养当管理人员？一：对股东、对公司的忠诚，忠诚是人类最重要的美德之一，是一种美好的品性，是对归属感的一种确认。二：谈不出问题或每次谈的都是别人已经看到或谈过的问题；三：是每次都是带着问题而不是带方法来的人；四：只知道揣摩上司意图和只顺着上级意图办事的人；五：是永远都让老板或上司来协调关系而不会自己去协调的人。这些情况要通过细致的了解和一对一面对面的沟通后才能掌握。
2．摒弃“教会徒弟，饿死师傅”：带教和培养下属是合格管理者的重要工作。那种“教会徒弟，饿死师傅”的观念不仅陈旧落后，而且是缺乏自信的表现。真正爱学习的人才能带教出合格的徒弟，要给别人一碗水，自己至少要有一桶水，带教别人会促使自己加强学习。老师和学生同学习共进步，老师的收益会更大，因为老师的经验更多、思维更开阔。徒弟会的越多，师傅就越超脱，学习的时间和精力也越多。所以，教好徒弟实在是一项双赢且更有利于事业的大事，没有理由拒绝它。
3．先“传道”后“授业”：态度比方法更重要。在中国应试教育的大环境下成长起来的人，带教最重要的不是工作方法，而是先培养良好的心态：敢于负责，遇事不推诿；知难而上，有了问题找方法不找借口；善于沟通，能找准自己的定位；有全局观念，心胸开阔；遵守规则，坚持原则等，然后才是具体的工作方法，先“传道”后“授业”，也就是民企治理专家曾水良老师所说的“道”和“术”的关系。
4．建立后备人才库，制定培养使用计划：（1）本人报名。一个有意愿在本公司长期服务和有进取心的人才有培养价值。（2）经过文化和素质考核后确定人选。找本人谈话进行面试和通过直接上级和周围员工了解。（3）定期组织培训和考试，培训的过程就是系统的带教过程。（4）允许他们列席公司相应级别的管理会议，观摩学习。（5）合理使用。可以先在某职位见习，然后试用，最后任职。
