百安居的麻烦事情又来了。
去年与内部供应商欠款事件的矛盾暂告一段落，今年在全球经济转入低速增长阶段的市场环境下，百安居母公司今年中国业务亏损1.72亿元（约1700万英镑）的沮丧消息又见诸报端。
近日，百安居关闭青岛、福州、深圳门店的消息，侧面反映出这家当年威震家居建材企业的外来雄师在中国市场迅猛前进势头被泼了一头“冰水”，其后的发展路程将变得异常艰难、崎岖，其对同行企业的行为将不得不变得更谨慎、温顺。
面对接踵而来的困境与麻烦，百安居的独善其身，难以适应在大环境已发生翻天覆地变化的后期市场形态。据说，百安居中国内部高层已在策略未来应对市场格局和环境变化的“T计划”。在设计和规划这个计划时，建议百安居的高层管理人员，应该学习一下同是国外连锁巨头的餐饮业代表——肯德基。
之所以百安居应该像肯德基学习，主要有几个理由：一是肯德基率先立场坚定的和竞争对手麦当劳划清界限，他们要做餐饮业善良的肯德基，不挤压和消灭任何属于快餐领域的同业经营者；二是肯德基为了将整个快餐行业做大，不惜自掏腰包去培训北京地区的包子、饺子、面条等快餐小吃企业，体现其在竞争过程的善行；三是肯德基树立了一个共同做大快餐行业，共同获利的经营战略，这就决定其在实际经营中避免了腹背受敌的攻击，也赢得了快餐企业对其的敬重和友善。
虽然，百安居在实际经营中，没有将竞争的锋芒直接呈现，但是其在与内部材料商、外部同业经营者的态度和行为，却直接反映其财大气粗、不屑一顾的傲慢。直接导致同业企业对其经营扩展态势高度警惕并将其视为的竞争直接隐患，难免会遭致这些对其心存顾虑企业的暗伤与褒贬，或败坏其在消费者心中的印象和形象，或为其气势汹汹的扩张之路挖地坑、设陷阱。
虽然，百安居在实际经营中，力避价格竞争对其的重伤，但是在国内建材家居企业形态纷呈复杂的差异环境下，难免在众多企业以价格竞争为主要经营策略时，耳濡目染地脱离既定超市卖场经营策略。在单一产品销售中想诉求价格策略，却无奈并不具备突出的价格优越性，逐渐陷入进退两难的混乱经营格局。即使延伸出“装潢中心”这一辅助性提升销售业绩的本地化模式，也难以与本地家装公司和游击队争得优势。
虽然，百安居将店内经营的产品种类和经营业态进行了延伸，但是超市模式的卖场布局，并不能体现出诸如：家纺产品、家饰品、家用品、窗帘布艺等软装饰品的特殊气氛。这些产品堆积在一个整体装饰格局很粗狂、冷冰的展示环境中，显然亦难以获得恰到好处的展示效果。
种种现实情况纠集在一起，就形成了百安居目前树敌过多，矛盾复杂，经营混乱，模式弊端等一系列在国外未曾预料的新问题。加之，去年供应商欠款事件风波的强烈负面影响，其经营困境可想而知。
因此，百安居要改变目前这种于己于人不利的经营格局，就必须学习“善良的肯德基”。在建材家居行业，重新树立其在业内和消费者心中的形象，改变其霸气十足的合作陋习，调整其中国本土市场经营的超市模式，表明其对同业和消费者的新态度，运用其在国外的精细化管理流程优势向同业竞争者传业授道，赢得同业和合作者对其的信任和认可，以一种为中国建材家居业共同繁荣向前发展的高度使命感，去扩展其在建材家居运营中的市场份额和利益。
做点善行，树立共赢，或许是百安居适应中国市场最重要的一个变革！
本作品由作者授权发布，未经允许不得转载！来源：品牌联盟网,作者：马文瑞
