摘要：百安居、家得宝、乐华梅兰等国际建材家居巨头在对待产品价格方面很谨慎，也时常避免与国内本地摊位制卖场的正面价格竞争，即使价格竞争也仅局限于和同类经营模式的本土建材家居超市竞争。但是，这种逃避价格，挑选竞争对手的方式，并没有带给其想要的销售结果。也就是说，想在竞争激烈的市场环境中独善其身，却难以摆脱国内本地建材零售店、摊位制卖场、专卖店等形式多样的建材家居企业对消费者消费习惯的左右，更难以通过简单的超市自选模式吸引消费者对产品的认可。
2000年就进入中国市场的德国建材连锁超市欧倍德（OBI），由于长期经营的尴尬局面，让其不得不最终放弃在中国市场的13家店面资产。2005年百安居（B&Q）顺势而入的强势扩张态势，直接将其在中国的店面增加到目前的60多家。百安居的强势进入和国内本土建材连锁超市东方家园建材在1999年开始的疯狂扩张势头，让业内众多人士对建材家居“超市化经营模式”寄予极大的期望，并纷纷效仿这种经营模式。好美家、家世界、家得宝、乐华梅兰等一批国内外建材家居超市的先后崛起，也让建材家居“超市化”经营模式一度风光无限 。
除了国际建材家居巨头的资本优势让国内建材家居企业和与建材家居相关的装饰企业感到巨大的竞争压力外，从实际竞争优势方面，“连锁超市”的经营模式在最近几年并没有凸显其可被继续看好的优势：一方面在1998年开始的建材家居超市经营份额占整个建材家居业的比例很低（不到10%），另一方面中国因价格竞争恶化的市场环境，给建材家居超市的统一管理、统一销售、统一配送、统一服务等一系列整体化运作带来较高的运营成本，很难实现超市化经营“廉价、优质、方便、量大”的特点。
虽然诸如百安居、家得宝、乐华梅兰等国际建材家居巨头在对待产品价格方面很谨慎，也时常避免与国内本地摊位制卖场的正面价格竞争，即使价格竞争也仅局限于和同类经营模式的本土建材家居超市竞争。但是，这种逃避价格，挑选竞争对手的方式，并没有带给其想要的销售结果。也就是说，想在竞争激烈的市场环境中独善其身，却难以摆脱国内本地建材零售店、摊位制卖场、专卖店等形式多样的建材家居企业对消费者消费习惯的左右，更难以通过简单的超市自选模式吸引消费者对产品的认可。
虽然，无论是进入中国的国外建材家居巨头在本土化的转变，还是本土建材家居超市的经营变革（诸如增加产品内容、丰富产品经营种类、衍生家居装潢中心、推出分期付款消费、积极拓展小区和团购消费等），但无论是那种本土化的经营突破，却始终改变不了消费者借助其所销售产品的价格作为选购产品的基本标准，然后去横扫当地的传统建材家居卖场，淘出比标准价格更实惠的产品的消费行为；始终难以改变建材家居超市在人力、物力、储备、运输物流、管理等各方面的高运营成本弊端；始终难以逃脱低价竞争对其经营的间接影响和干扰；始终难以改变在规模扩张、连锁经营方面的资金压力和财力负担。
遗憾的是，在经济走势渐入低迷环境的情况下，百安居的关店、好美家的关店，乃至其他进入中国市场的建材家居连锁超市巨头和本土超市企业的止步不前，给建材家居超市化经营模式蒙上一层挥之不去的阴影。“超市化”经营模式的竞争潜力和发展生命力，在中国市场不得不被打上一个问号，重新思考。
究其原因，主要有几点：一、中国市场建材家居消费品的消费环境（消费可支配收入有限）决定了消费者在消费过程中比价的心理；二、中国建材家居市场与消费者的选购距离较近，通过消费者无需花太多车程（公交车费）就可以到达任何一个其需要选购的卖场；三、中国消费者有足够的时间去比较产品价格，愿意花精力在装修材料的选购上；四、中国建材家居市场的层次不齐和缺乏诚信体系保障的现实，不得不让消费者投入更多精力去关注这特殊的产品；五、建材家居产品本身半成品、加工品的特点，难以形成与普通日用百货商品一样的快速消费、价格取胜（诸如沃尔玛、家乐福等具有实质价格优势的连锁巨头）优势；六、建材家居产品属性给人尽可能多是冷的感觉，超市宽敞、单调、孤立的展示形象，其现场气氛难与沃尔玛、家乐福等日用零售超市相提并论，加之建材家居产品消费群体的特殊性（只有卖房装家的消费者才会关注这类店面）决定其店内人气远远逊色与日用零售百货超市；七、没有人气的规模超市，容易给人形成缺乏商气、经营消极的印象，进而影响消费者的选购情绪。虽然，店内通过色彩、灯光及软装饰品的软化，会增加一点暖的氛围，但因缺乏足够的人气，依然会影响店面销售情况；八、在越来越多家装公司和材料商直接合作，进行材料和家装打包销售的形式，直接对超市单一的产品经营形成压力，若建材家居超市要转变这个与销售不利的局面，必然将重心会投向装潢中心的开发上，间接改变了建材超市经营的模式，而是往往将装潢中心摆在的营运的主要位置，这与超市化经营的初衷也明显背离。
俗话说：双拳难敌四手。由于，面对一方面与材料商的竞争，另一方面与家装公司的竞争，在一敌多的不利局势下，建材家居超市的发展和经营自然会面临腹背受敌的尴尬处境。在生存经营环境异常激烈的情况下，加上建材家居超市规模化管理的高成本，无形之中会增加在经济发展低迷、市场消费动力不足下企业运营的负担和压力（资金流转出现困难，在货款支付方面与店内材料商家的矛盾增多等等）。因此，建材家居超市出现关闭、转卖等情形也就不足为奇。
在所谓建材家居行业一路大好时，建材家居超市的优越性体现尚不明显，因为大好时建材家居市场的竞争并没有因市场前景好就消失了激烈杀价竞争的现象；在行业步入低迷轨道时，建材家居超市的关闭现象又率先摆上桌面，亦难以体现其规模连锁扩张的竞争优势。因此，建材家居超市在过冬方面，不仅是通过收缩店面的方式，以缓减因扩张过、战线过长快带来的补给不足形成的经营压力；而且需要冷静考虑一下建材家居超市化经营模式与中国建材家居市场实际的吻合程度有多深，若不及时调整这种固化的在全球行得通唯独在中国市场行不通的经营模式，可能在“过冬”期间会付出惨重代价（因为冬天会很漫长亦难煎熬）。
转变经营模式或是调换既有超市化经营弊端，需要建材家居超市巨头也好，跟风者也罢，必须依照超市化连锁经营所面临的上述提及的中国市场的实际问题，进行深入的演变和探索，避免腹背受敌的竞争窘境，找到不是像现在这样明知困难重重，难免会碰壁，却依然按照这种难以适应国内消费者需求的模式硬撑下去的有效之策。
这既是看好中国市场步入进来国外建材家居连锁巨头们的出路，也是国内既有超市化运作企业的出路。
马文瑞：先后任记者、编辑、记者部主任、家居版主编。对房地产、家居关联产业深入关注和研究数年，对多家建材市场提供专业建议。现为国内知名营销期刊杂志及财经报纸、营销网站专栏撰稿人。联系电话：13258153365 咨询QQ：670725701
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