在刘小明看来，伊莱克斯已经在消费者心中形成了质量欠佳的印象，重回高端却无资金，逆水行船不如顺水推舟，将销售重心由中心大城市移向二、三级市场，在中低端市场寻找新出路。
1998年1月，刘小明宣布了他的市场方案：利用品牌势能，挖掘中低端市场价值。别无选择的伊莱克斯总部默许了刘小明的策略。
为了在中低市场取得份额优势， 伊莱克斯首先进行了渠道变革。伊莱克斯不惜给经销商高于海尔等其他品牌5%以上的年终返利，并且保证冰箱经销商都能得到8%以上的纯利。在国际品牌中伊莱克斯给经销商的返利是全行业的。
依靠巨大的返利诱惑，伊莱克斯先是和国美签订了20亿元的订单，随后海尔、新飞等品牌的一些经销商也被拉进伊莱克斯的代理阵营。
在营销策略上，为了迎合中低消费人群的文化心理，伊莱克斯采用适合二、三线市场的亲情化、平民化的路线，推出“超值弃旧，以旧冰箱折换一台伊莱克斯吸尘器或电水壶行动”，甚至送饮料、送一年电费、送购物优惠卡等。
在价格策略上，伊莱克斯毫不迟疑地祭出降价大旗。伊莱克斯将冰箱平均售价降低到比西门子便宜20%~30%的水平。这对于那些喜欢洋品牌的消费者而言，是不可想象的价格。一时间各大卖场抢购风潮迭起。
让利、平民化、价格战，三大策略让伊莱克斯得到了梦寐以求的市场预期，1997~1999年，伊莱克斯市场份额大幅上涨，年增速达到100%。
★高歌猛进，多元扩张
1999年，渡过了最初的难关后，伊莱克斯在中国高歌猛进。尝到了充分放权的甜头后，瓦伦堡家族在随后的日子里选择了袖手旁观。
刘小明的政策极其务实：多卖，多占市场。
依靠伊莱克斯的品牌带动在冰箱行业初试身手之后，刘小明认为应该继续挖掘伊莱克斯品牌势能，把利益化。
为了达到这个目的，伊莱克斯中国进行大规模的并购与合资，产能快速扩张。刘小明引进香港风投，以3800万元人民币并购南京伯乐冰箱厂，又租赁生产线，贴牌生产洗衣机、小家电和整体厨房。
2000年，伊莱克斯与杭州东宝空调公司签订合资协议，增加空调业务。
伊莱克斯的多元化扩张得到了不错的市场回报，在很少投资的情况下产品线规模不断扩大，产品品类不断丰富。2000年其冰箱市场份额升至6.5%左右，2001年更是高达8.9%。
4年时间，伊莱克斯果真咸鱼大翻身。
★冰山放水
1998年的第一次价格战，让伊莱克斯尝到了甜头。为了巩固战果，伊莱克斯决定再次祭出降价大旗，而此时伊莱克斯空调业务开始进入市场，需要一个开门红。
2000年7月，伊莱克斯在北京、上海首先开闸放水，空调价格降幅达35%，随后跌破业内人士认定的成本价2300元，伊莱克斯冰箱均价也降到2450元左右，甚至有些产品降至2000元以下。
面对伊莱克斯的挑衅，西门子率先迎战，推出2000~3000元的中档空调;TCL随后卷入，180升冰箱的市场价格由2000元降到1580元。
海尔、科龙、美菱、新飞当月市场在价格战的威胁下出现大幅波动，科龙当月销售下降了3.3%。
应对不一的本土品牌似乎给了伊莱克斯崛起的机会，2002年伊莱克斯的市场规模扩大到了30亿元人民币。
★王子变农夫
进军二线市场、价格屠刀政策以及低成本扩张，给伊莱克斯中国公司争取了可观的市场份额。但是巨大的销售费用事实上吞噬了伊莱克斯的利润空间，在规模膨胀的背后，伊莱克斯连续6年亏损。2002年，伊莱克斯小家电每100元销售额竟亏损55元。
不仅如此，伊莱克斯的市场操作模式、产品价格水平、企业文化及品牌形象，几乎与中国二线家电品牌没有什么区
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