1997年，“二子”陈佩斯兴冲冲地奔出门口，承诺为娇妻购买“不伤手的立白洗洁精”，只可惜立白洗洁精售罄，二子为了娇妻的芊芊玉手，只得硬着头皮亲自刷碗去，边洗还边叨念着：立白!立白!明天我一定要把立白洗洁精买回来!这则诙谐幽默的广告不但获得了业界的褒奖，更重要的是，它令消费者印象深刻，第一个提出“不伤手”的洗洁精，随即使得“立白”红遍大江南北，从这个广告看，立白在十几年前就做对了两件事：品牌的平民化定位和产品的差异化策略。当然，立白集团今天取得洗洁精市场占有率第一、洗衣粉市场份额第二，并且不断向整个大日化推进的成绩，并不仅仅是靠广告这么简单。
找到市场切入点
九十年代初期，是日化群雄并起的时代，外资巨头宝洁、联合利华、欧莱雅等都是在那个年代进入中国市场的，同样的，当今本土日化品牌能够叫得响的，也基本上是在那个时期开始创业，面对市场，大家几乎都是同在起跑线上的，但是在来到中国之前，外资大鳄有着几十年甚至上百年的企业运作经验，很明显，外企的系统运作和管理模式造成了他们今天与本土企业所拉开的差距，但是令我们欣喜的是，本土企业通过敏锐的市场触觉、快速的反应和对本土消费者的理解，也成就了诸如立白、纳爱斯、上海家化这样可以被外企列为主要竞争对手的企业。
以立白为例，经过十几年的发展，能够成为年销售额过百亿，产品横跨洗涤、个人护理、消杀、化妆品等多个领域，旗下“名牌产品”、“著名商标”多达30几个，非常重要的一个原因就是立白找到了市场的切入点。
1994年，立白的掌门人陈凯旋创业的时候，唯一的资本是自己熟悉洗衣粉的销售渠道，在当时来看做洗涤类产品的企业已有很多，前有宝洁、联合利华，后有纳爱斯、奇强、浪奇、高富力等等，但就是在这种内外交困的情况下，陈凯旋做对了三件事情，从而使得立白突围而出。
第一件事情是立白选择了“贴牌生产”，这种“轻公司”的观念在当时看来是非常前卫的，让专业的厂家生产产品，贴上自己牌子之后，交给权威质检部门检测，自己把精力集中在营销传播和市场销售上，在没有资金、不懂技术的情况下上演了“空手套白狼”的绝技;其次，立白选择陈佩斯作为代言人与自己的品牌定位非常吻合，用平民喜剧明星演绎草根生活，情节轻松诙谐，让消费者一下子记住两个词“不伤手的洗洁精”和“立白”，诉求清晰，产品概念与竞品一下子区隔开来，此乃立白爆发式增长的转折点;第三，立白选择了以农村包围城市的销售策略，避开直接与外资品牌的正面竞争，让自己的亲朋好友先做第一批经销商，而且只能卖立白的产品，由于亲友的关系再加上专销商的模式，大家都同心协力，对每一级市场都精耕细作，使立白的策略在乡镇市场执行得非常到位，销售通路的建设非常顺畅、快速。
正因为以上三个关键点，立白迅速扩张，其二三线市场的占有率急速上升，品牌的终端陈列和形象展示都做得非常到位，这为日后立白进入一线城市打下了坚实的基础。
狠抓渠道管理
立白一直坚持这样一个策略，就是进入一个市场，就必须做透一个市场。但是立白并不是用规模、资金实力来衡量一个经销商，相反，立白会选择那些中小型的经销商，一方面这些经销商希望傍上大的厂家品牌，可以提升自己的影响力，另一方面，中小型经销商一旦能够当上品牌的一级代理，其忠诚度和配合度都会比较高，这反过来间接提升了经销商的积极性。
实际上，有很多日化企业都容易犯三个同样的错误：其一，就是把经销商的资金能力放在了第一位，认为有钱拿货的就是好客户;第二个，是忽视经销商下游渠道的情况，没有深入了解其销售网络与自身产品定位是否匹配，所以很容易造成经销商出货难的问题;第三，没有深入分析经销商可以花百分之几的财力、物力和精力在自己的品牌身上，因为大部分经销商不会只代理一个品牌，他们代理大品牌通常是用来带动其他有利润的品牌销售，并不会太在意大品牌利润率能有多少，这也就是为什么很多大品牌的窜货非常严重的重要原因。
