遮遮掩掩了4个月，哈药集团直销业务全面叫停的事实终于曝光。 2月17日，哈药股份公告披露，分公司哈药黑龙江销售公司和全资子公司哈药健康产业公司两家公司在直销业务运营过程中存在不规范运作情况，于2月16日主动向哈尔滨工商局汇报。同时，健康产业公司从2011年11月其停止原业务模式，改推店铺经营模式，预计发生退货损失将达2.8亿元。
哈药股份2011年前三季度净利润为8.65亿元，按照预估的2.8亿元计算，哈药将背负沉重的退款压力。从2009年12月正式启动直销工作，到2011年10月停止这项业务，这期间哈药到底发生了什么，令其成为中国直销行业的又一个牺牲品?我们应当从哈药直销的滑铁卢战役中得到什么思考?
不能静下心做事
先说一个静下心做事的企业，麦当劳这家快餐连锁店历经70余年的发展，早已是全球的快餐企业。然而，在其整个的发展过程中，麦当劳向顾客提供的食品始终只是汉堡包、炸薯条、冰激凌和软饮料等。即便有变化也只是原有基础上的细微变化，例如，在汉堡包中增加点鸡肉。为了使所制定的各项标准能够在世界各地的连锁店得到严格执行，麦当劳设立了汉堡包大学，以此来培养店长和管理人员。
可见，静下心做事与公司的产品无关，静不下心做事这是国内很多大企业的通病，国内有很多企业是经营形势好了，兜里有钱了，思想膨胀了，什么都想干，恨不得第二天进入世界五百强。“跟着市场的感觉走”，四处出击，结果许多人栽了跟头。揽到了活干就马上干起来，结果什么都干不精。企业决策密切关注市场不等同于热衷跟风的去做一件事，我们国内一些企业对待炒作似乎是一种习惯，“炒一炒”更健康?近年来，事件营销在国内风生水起。我们知道申请直销牌照并不容易。当初珍奥集团取得了直销牌照第一时间就是在全国进行炒作，结果马上被商务部收回。不得不说哈药是幸运的，2007年8月哈药集团的直销牌照，终获获批。哈药成为首家进军直销业务的国内上市公司。在经历一年的筹备之后，哈药于2009年12月1日正式宣布开始直销试运行。哈药从拿到直销牌照到正式开始业务，累计投入3亿元。
战略决定高度，谋定而后动。战略布局是急不得的，进入新领域也不是一天两天的事情，不要期望一夜成名，拔苗助长更是要不得。正如俗话说的那样，“不积硅步，无以致千里;不积小流，无以成江河。”曾被寄予厚望的哈药直销业务2007年被哈药集团定位为“三大支柱产业”之一，但是此前哈药是没有任何直销经验，其管理层都来自安利、天狮等多家直销企业同行，“空降兵”的作战能力是五湖四海适应?现在看来内部管理上也似乎不如人意。
求快不一定能成功
从哈药直销的失败中，我们也可以看到“快”的后遗症：
筹备一年，投入3个亿!?哈药直销的基础打得并不牢。哈药直销的失败是在于它一直游走在直销相关法规的边缘，这或许也是它命运多舛的原因之一。
2010年10月16日，哈药就发力直销战略，哈药健康产业和宁波三生宣布两家企业战略合作，哈药数据库开始对三生开放。结果双方的合作仅维持了几个月便“流产”了。商务部直销行业管理信息系统显示，哈药招募的直销员只允许在黑龙江省12个城市以及大兴安岭地区82个县区从事直销活动。但事实上，哈药的直销业务早就在全国推开。另外，商务部规定，哈药直销业务只能销售朴欣牌酸乳锌口服液等15个保健品、化妆品。但在实际销售中，贝兴牌红景天胶囊等产品也在直销之列。哈药健康产业官方网站列示的直销产品有22个之多，绝大部分与商务部批准的品种不符。
同样，求快之下，哈药把新的“店铺模式”描绘得一如当年直销业务起始之时那么美好：合法经营、以产品为主、有实体店铺、规避法律风险……。最近哈药健康产业公司人士才表示：“对于店铺模式，目前集团也没有明确成形的方案。”“新模式正在集团董事会的讨论和论证之中，没有明确的通知下来。”实体店的前景一切都不明朗，因此新模式一经推出，就遭遇了经销商的退出潮。
