二看收支，销售与成本对立
对于酒企而言，无论是采用经销模式，还是采用自营店模式，在销售的同时，必然也要有成本付出。但从收支角度看，二者之间却有很大区别。酒企通过开设自营店可以实现多重目标，减少中间环节、扩大产品线陈列、控制市场终端价格等。同时还能够有效规避大中型超级经销商对自身的牵制，避免分销商对渠道拓展的不力，公司直接供货管控也避免了窜货。直接面对消费者，更好获得一手反馈信息，对品牌发展及产品销售都有着极大的帮助。不仅如此，酒企采用自营店模式，还能更好的落实执行公司制定的长远战略，发挥优势。从长远角度看，不仅可与消费者的亲密接触，还能杜绝假酒的出现，有效地促进销售，建立良好的忠诚度。
然而这种模式，需要企业内部管理人员走向销售第一线，迅速提升营销能力的首选平台。对企业资金实力、专业人才储备与品牌价值都是严峻的考验，且专营场所面积较大。加上人员成本、房屋租赁等办公成本，出差、公关等营销费用也都随之增高;如此凭一己之力建立、健全营销网络，时间成本同样较高。据了解，茅台各省市自营店均以分公司的形式出现，注册资本少则200万元，多则1亿元。自营店店堂不少于100平方米，加办公和仓库总面积在3000平方米左右。可见要求之高，自然成本投入自然不菲，而更重要的是自营店的健全还需要很长一段时间。没有在市场稳住阵脚，就对整个自营店的运作销售会产生很大影响，销售工作也就难以保证。
而以往采用经销商，原本就对当地市场有着深入了解，在当地早已建立了成熟的人脉。因而能够很好的利用自身优势，拉动产品销售;倘若有强大政商关系，还能把销售对象扩大到政府官员、垄断国企、大型民营企业老板等。且经销商不需酒企提供经营场所，人员需求较少，加上优势明显，相比自营店，显然降低酒企的成本。酒企建立自营店，收支平衡的拉锯，在很长一段时间，将是支出占上风。
三看发展，机遇与风险相等
中国白酒市场经历了一个黄金十年之后，近年来国内白酒持续高度发展，全国各地涌现出了大量白酒品牌，更有众多白酒生产企业的涌现。一线白酒品牌在占领着巨大市场份额的同时，不断扩大产能和规模，以寻求更大的突破;区域白酒品牌纷纷发力，强势进攻全国市场。加之新兴的白酒销售渠道不断涌现，传统渠道的利润下降已成现实，且与酒企的冲突不断。随着国内白酒巨头渠道变革，暴利的白酒市场，便于控制和政策落实的自营店模式将是未来销售渠道发展的趋势。
伴随着大众体验式消费理念的逐步加强，互动反馈必将保持需消费者最好的方式。而白酒作为一种生活非必需品，其价格也不菲，加之80、90后未来主流消费群体的需求变化。白酒要想成为赢得这一巨大的消费群体，那就必须让消费者更好的接触自身，感受自身;从而促成购买。那能够实现这一有效沟通，就必须是自营店模式，这就会给酒企带来更多的发展机遇。同时采只要在区域市场内站稳脚跟，逐渐成熟化，这就能够形成强大的渠道核心竞争力。酒企就在一个市场内形成了合力，紧握成一个拳头;而相比渠道分散的竞争对手，必然是难以匹敌。
然而开设自营店之后，这就必然会破坏原有的经销商体系，对传统的经销体系造成冲击而失去部分资源。同时可能引发酒企原有的经销商被竞争者拉拢、策反，而他们掌握了很多原有的机密信息就流入他人之手，还面临二者的联合攻击。倘若如此，酒企要保住该区域市场，就不得不背水一战。同时这种模式，公司人员也掌握着很多重要信息，人员稳固就格外重要，否则将面临很大风险。因而自营店模式，对于酒企的发展，机遇和风险也是喜忧参半。
从以上分析中，我们可以看出自营店模式对于酒企而言原本就是利弊共存，它可以是很强大，但它也是脆弱的。至于它的优势能不能发挥到，这就要取决于酒企自身;采用与否更应根据自身综合条件仔细斟酌。
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