为什么很多二三星酒店入住率只有40-50%，而同样的价位的如家酒店入住率却高达95%以上?
为什么那些所谓的四大航空公司在国家每年补贴上百亿之后还会大面积亏损，而一家的没有政策补贴的春秋航空却做得风生水起，年年盈利?
为什么有些家电品牌的专卖店开一家亏一家，而苏泊尔生活馆却开一家火一家，而且还收取高达1-2万的招盟费和保证金?
为什么以制冷起家的科龙做不好容声冰箱，而在市场消失了很多年的双鹿却似乎在一夜之间成为冰箱行业的黑马?
为什么有些幼儿园门可罗雀，而有些幼儿园报出年费几十万的天价却还是挤破门槛削尖脑壳还有人往里面钻?
为什么中国的车的越做越大却没有人买，而奔驰SMART却排着队也有人来抢购?
为什么的信用卡公司招行开始天天做广告了?客户还还在天天流失?而后起之秀的建行、工行却势如破竹地开拓市场?
……所有这些，只有一个原因，那就是产品和服务没有定义清楚。
这对于成熟的市场和行业来说尤其意义重大。
金融危机刚刚过去，通货膨胀又接踵而来，消费者的消费力和消费信心都受到影响，加上生活节奏日趋加快，消费者对产品的静销力、设计感、便捷性要求越来越高，对产品功能、作用、特征是要求越少越好。从消费者需求满足角度来讲，产品营销和服务就是要抓住消费者的核心需求，而把那枝枝叶叶的无关满意度又关乎产品和服务成本的尽可能地去掉，也只有这样，企业才能真正满足消费者最核心的需求。
可以预见，2011年，产品功能、数量、用途不是越多越好，如果能够满足特定区域、特定渠道、特定人群、特定功能、特定服务、特定成本的需要，就能开辟一个全新的细分市场。理性消费时代下，企业如何在赢利模式上进行创新，如何通过核心产品、服务为顾客创造价值?
一个字，减，它包括减区域、减渠道、减人群、减功能、减服务、减成本。
但减是为了更好地加，目的是为了增加消费者、增加消费量、增加消费额、增加消费单价、增加消费频次、增加消费忠诚、增加消费粘性，最终实现以退为进以减为加，达到了从外围到核心的产品与服务营销。
一、减区域.
减区域即是企业在推广产品营销的过程中，一定要选择好战场和阵地。在选择战略和阵地时，一定要把握好舍得原则，既不能贪多求大，也不能无所作为，重要的是选择最适合自己的区域。代表性案例：苏泊尔生活馆。
对于苏泊尔来说，在城市渠道面临着爱仕达的直接对抗，而在广大的二三线区域和市场又面临着大量杂牌军的冲击。在我们的帮扶下，苏泊尔城市KA市场导入每天每店多卖一口锅工程后，与对手的距离虽然进一步拉开，但胜负一时难分，可谓是城市市场攻坚处于胶着状态时，此时，如何开辟新的战略和阵地，成为苏泊尔的战略性选择。
于是，苏泊尔生活馆项目应运而生，这是典型的区域减法营销的经典案例。
生活馆模式由苏泊尔公司主导，采用特许经营的连锁模式，授权加盟运营商使用苏泊尔品牌和销售全系列产品的一种渠道模式，它的核心竞争优势是品牌、产品、服务和运营管理模式。项目自2005年立项以来，在炊具及家电行业掀起新一轮进军二三线市场的风暴。截至09年底，生活馆门店已覆盖国内29个省级行政区，门店总数达到600余家。
不仅如此，生活馆已逐步成为苏泊尔战略承载体。
1、全品类呈现：从压力锅到电饭煲再到油烟机，可供消费者选择的炊具、厨房家电等产品多达800个品类以上。二三类城市的终端没有能力展示全部的苏泊尔产品，二三类城市因地方、资金有限，不会把苏泊尔品牌所有的品项陈列出来，这是苏泊尔与现有终端的矛盾。二三类城市的终端难以达到统一形象的目的，终端经营品牌多样化较为普遍，很难达到标准化的程度。
2、缓解KA占用资金风险的压力：苏泊尔为代理商感到担心，占用的资金太大风险太大。
3、终端对多品类的强烈需求：调查表明，与一类城市相比，二、三级城市销售终端所能提供的厨房产品只有1/5，与消费者的需求而言远远不够。
4、国美、苏宁这样的深入不到：由于国美、苏宁长期凭借在一线城市具有优势，在二三类城市遇到不少问题，比如总部的命令是否执行到位，与当地的区域性是否融洽，上游企业的配送等等，整体上连锁业的发展与消费者的需求还有一定的距离，还不成正比。
二、减渠道.
如果说减区域更多的市场层级和层面上做文章，那么，减渠道则是在众多的渠道中选择最合适企业的渠道定位和组合，而并不是所有大小批零网渠道全兼顾。中国市场的特殊性注定了企业不可能在所有渠道战线上实施全面全线出击，而只能是找到最合适的渠道结构和模式。代表性案例双鹿冰箱。
双鹿，曾经是中国最早的冰箱品牌，也曾是中国冰箱上市第一股。如今双鹿又成功复活了。先后获得了中国驰名商标、中国杰出创新企业、上海民营企业100强、中国农村冰箱第一品牌等等荣誉。
2002年，通过先租赁后收购双鹿老字号品牌、先租借再置换长岭生产线的轻资产模式进入冰箱行业，成功复活了中国最早的老字号冰箱品牌，建立了慈溪和松江两大生产基地，年产销冰箱200余万台，进入冰箱行业前十名，成为中国乡镇农村冰箱市场第一品牌。
独创“两级”冰箱农村渠道模式以及“百千万工程”和“惠农扶贫工程”，开创冰箱行业蓝海，引领中国冰箱行业又一波发展高潮。
从双鹿来看，成功的关键在扁平化的渠道模式，以及在此模式下分布在全国上千家代理商和上万家终端。双鹿减渠道的核心在于从一开始就构建了两级渠道模式，从代理商到终端商，中间再没有任何渠道链，实现真正的短平快。不管代理商是哪级区域和城市，不管是省会的代理商，还是地级市的代理商，或者县级市和县城的代理商，对于双鹿来说，这些代理商的使命就是必须把终端商一步到位开到乡镇上去。
与此同时，为了匹配两级渠道模式的管理，双鹿采取高度扁平化的营销组织，快速响应渠道、终端，提高渠道效率。同时，双鹿的销售人员和售后人员合二为一，确保快捷响应和一步到位。不仅如此，双鹿还非常重视终端投入，为了方便一线销售人员拓展终端，及时反馈信息，在主要市场上，双鹿还给每个销售人员配备笔记本电脑、无线网卡和照相机，以把他们在终端了解到的信息、谈判情况定期、及时反馈经销商和上级。这样，经销商只用跑一趟，敲定物流配送条款，一切就可以轻松搞定。
