08月28日，蒙牛乳业发布了2012年中报，中报显示，今年上半年其公司分别实现营业收入及净利润183.61亿元、6.45亿元，均较去年同比下降1.17%、18.37%。与此同时，“蒙牛回应牛奶篡改日期”事件也暂时告一段落，公司董事长孙伊萍表示，已对相关“受害消费者”做出了相应赔偿，并要大力整顿销售环节的质量体系。
由蒙牛上半年的业绩笔者想到了很多，我们似乎很容易把蒙牛乳业的业绩下滑归结为“一系列”牛奶制品丑闻所表现出的“副产品”。从黄曲霉菌问题的爆发，冰淇林车间卫生风波，到近日的“篡改日期”事件的形成都可以完整地勾勒出蒙牛今年的公司发展脉络。在各方丑闻的围攻下，蒙牛的市场销售甚至一度下滑近了30%，而其“老对手”伊利股份则比蒙牛的日子好过的多，在蒙牛利润下滑的同时，伊利上半年实现了12%的营收增幅。
管理问题带来的思考
一个销售经理，从收购临期牛奶，到篡改生产日期，再到重新投入市场，居然一路绿灯，没有牛奶收回销毁制度的空转，没有日常监管的漏洞，单靠“个人行为”，简直是不可能完成的任务，但在蒙牛竟然成为了现实。面对一系列食品安全问题，蒙牛大都先是羞答答地提出要“改进管理办法”，但赔偿问题和对相关责任的惩治却都只字不提。
2011年9月12日，广东省中山市横栏镇消费者麦小姐投诉，购买了一箱蒙牛特仑苏牛奶，生产日期"2011-8-30".其老公和儿子喝了之后都有腹泻现象。
2011年8月6日，浙江宁波市虞先生投诉，称其在加贝超市购买了一箱蒙牛特仑苏牛奶，生产日期为2011年6月16日，回家后和儿子拆开饮用时感觉牛奶发苦，之后就拉肚子。、
2012年3月，海南职业技术学院一位李姓同学投诉称，喝了蒙牛乳业生产的蒙牛特仑苏牛奶后腹泻不止。后因有媒体介入，蒙牛乳业方面进行了处理，由蒙牛驻海口经销商赠送一箱真果粒作为补偿。
今年9月16日，银川市民严女士对媒体称她购买的蒙牛酸奶在保质期内发霉长毛。
顾客喝“发苦蒙牛特仑苏”后腹泻疑是牛奶变质所致。目前事件仍在处理之中。
今年6月9日，市民李女士购买了1箱蒙牛特仑苏牛奶，不料牛奶味道发苦，丈夫喝过之后腹泻不止，至今还在接受治疗。济南蒙牛乳业销售人员称，可能是牛奶变质导致味道发苦。12日下午，经双方协商，济南蒙牛乳业承诺赔偿李女士10箱牛奶。
除了媒体大量曝光的产品质量风波，类似上诉这样的质量问题常常见诸报纸和网络，而蒙牛似乎习惯了这样的生活，眼看着自己多年靠事业营销和产品营销积累的口碑和品牌效益一天天的在耗尽和燃烧，似乎没有力挽狂澜的策略和举措。
对于有着宏大追求和长远目标的企业来看，经常性的“疲于应付”，而不解决企业经营管理、发展方式上的深层症结，不摆正企业利益与消费者利益的关系，不切实承担起一个“致力于人类健康的牛奶制造服务商”的责任，问题只会此起彼伏、防不胜防。这也正是蒙牛“病象”的根源所在，也是的危机所在。而对于长期喝这些“问题牛奶”的失望的消费者除了寒心更换品牌，就只剩下“用嘴投票”这一条路可走。
近年来，蒙牛产品问题频出，从三聚氰胺事件到特仑苏OMP事件，从“毒牛奶”事件到“肮脏冰激凌”问题，蒙牛可谓丑闻缠身，却能一方面公关“灭火”，而别一方面却能“丑闻不止”，颇能给人一种“历经风雨而不倒”的感官。为什么乳业的丑闻一直围绕着蒙牛、光明这样的大企业挥之不去，陷入了难以自拔的问题漩涡，而诸多的中小型企业却发展稳健，很少和负面风波沾上干系呢?
笔者认为，蒙牛之所以深陷问题陷阱难以自拔，既有阶段性的管理方面的现实原因，又有企业规模扩张之后的规模化运作模式所带来的结构性问题。企业阶段性的自身原因在以下方面，成为企业的管理问题短板折射出的拉客琉斯之踵。
新老交替的磨合尴尬
2012年7月31日，蒙牛乳业一纸声明称杨文俊辞任执行董事、副主席。这意味着曾经联手将中国乳业带入13年“牛时代”的“乳业最硬的十个脑袋”退出了蒙牛的历史舞台，成为后来者或学习、或借鉴的“历史存在”。
2009年7月，中粮携手厚朴投资以61亿港元入股蒙牛，成为蒙牛的股东后，曾经宣布自己3年不插手经营业务，如今期限已到。中粮也开始打造具有他们强硬属性的蒙牛。蒙牛，属于中国乳业的一头“牛”。它是中国乳业的一个缩影——在多事之秋艰难发展。频发的事故，让人们早已忘记它曾经的“牛气”。中粮的接管是否能够给中国乳业再带来一股“牛气”?这是否能够让蒙牛迎来另一个“牛时代”?目前看，乐观成分仍然难见端倪。
蒙牛管理团队新老交替的过程中，两种文化和生存模式的团队必然产生各种碰撞，其本身自然需要一个消融的过程。国企历来做事不走捷径，踏实稳健，注重产品质量，但往往在销售渠道和做事效率等等方面反映迟钝和僵化，而蒙牛这样的民营企业，却做事以效率为主，喜欢用巧力发挥，善于走捷径，但常常会忽略重要但不急于改变的一些环境，积累多了往往成了功亏一篑的灾难。所以蒙牛昔日高管的相继离职，代表着企业管理模式和风格的改变，意味着企业文化、价值观和管理方法等方面的一次革命。新老交替的尴尬，会让中粮的新任管理者面临巨大的挑战，分支众多的工厂和机构、分公司出现一系列的混乱也在所难免。何时，蒙牛的继任管理者能把管理理顺，政策贯彻有力，市场反映迅速，管理机制真正发力，呈现出一个新蒙牛的生机，也许这只是一个时间的问题，但这个过程的长短，对蒙牛来说，却不是一个小问题。
目前，从葡萄酒、黄酒到巧克力和软糖，从茶叶、饮料、保健品、快餐面到火腿肠，央企中粮几乎无处不在。唯独在乳品领域，中粮有一种壮志未酬的挫败感。蒙牛乃至中国乳业屡屡被曝出各种问题，恰恰说明需要企业弥补和反思的地方还有很有很多很多。面对屡屡被曝光的问题，如何控制好食品安全，不以次充好、不以假乱真，以期重拾消费者信心，并打造真正的可让人信赖的乳业品牌形象，已成为包括蒙牛在内的国内食品企业不得不面对的一项课题。
而对于像中粮这种把自身定位于大型食品控股公司的食品巨头来说，其实蒙牛本应该是提供其自由挥洒能力的舞台，但现在不得不说蒙牛已经在严重影响中粮的形象和品牌美誉度。面对层出不穷的问题，中粮必须要加速对蒙牛的整合和控制力，以帮助其实现“全产业链”梦想。
发展迅速，基础相对不牢
种种迹象表明，无论是产品的生产运输，还是面对投诉的处理方式，蒙牛距离其所标榜的“样板工厂”仍有距离。这样的追求自然无可厚非，但关键在于落到实处，才能让消费者真正感受到那份“高品质”。为何发展迅速、市场占有率很高的大规模企业会常常折射出如此之多的短板呢?其原因很简单，速成是需要代价的，成长越快的树木水分越大，蒙牛的骨骼里确实时间和历史积累的钙质，这一课他迟早要弥补上。
在蒙牛疯狂猛跑的发展历史上，一直秉承先要市场后要工厂的发展理念，不断复制市场经验，在品牌成长上过多依赖事件营销和公关炒作，结果包装出了美轮美奂的企业形象和企业家领袖形象，让其他企业望尘莫及。但过高的期待也面临着巨大的风险，当广大消费者感觉企业领袖风采充满争议、企业产品瑕疵不断的时候，长期积累的正面形象以及过高的期望值和企业的负面之间的强大反差会让消费者产生更深层次的震荡和不安，于是昔日的积累逐渐在缩水，成为企业发展的拖累。
规模化运作的管理模式探讨
乳企扩张之后，规模会逐渐扩大，表现为产品线的拉长，新品的不断丰富，市场占有率和销售人员的提升与增加，以及各种奶源牧场的不断壮大等等，这些不断壮大的企业规模客观上需要企业提升管理手段来进行吸纳和消化，否则这两者之间的矛盾逐渐酝酿后会集中爆发，最终形成企业的现实危机。乳业这些年的各种危机都是在市场份额竞争、奶源之争、利润微薄、人才之争等等矛盾逐渐激烈白热化的背景下爆发出来的。
1. 规模化运作的管理运营模式探讨
企业到了一定规模，会在市场份额、竞争压力、交通物流等等方面的压力下，逐渐出现战略布局规划下的分支工厂和营销机构，这些机构如何管理和运营是企业必须面对的现实问题，而中国地域广阔，人情风俗复杂，所以企业必须建立自身独有的模式来运转和管理。
目前，蒙牛和伊利都执行总部管理下的事业部运营模式，在总部职能部门的管理下，下属奶粉事业部、冰品事业部、液态奶事业部等等，每个事业部都有自己独立的管理权限，同时接受总部的管理和考核。下属各个工厂隶属于各个事业部，同时也受总部管理职能部门的管理和指导。这种双重管理模式使得事业部收到总部的制约和管理，避免事业部权力过大和失去控制，同时也能在大局上确保产品质量问题。但其弊端也很明显，很多管理职能双方会发生交叉，造成资源浪费和互相扯皮，同时还有一些重要的规划和长期摸索的很多问题出现真空，导致企业在模式探索、人才培养、文化培养等等方面面临营养不良。
很多中小型企业执行相对简单的生产和销售分开的管理模式，生产统一管理公司的生产系统，销售部门下设各产品线的分销模式。这样的模式管理简单有效，分工明确，缺点是生产系统要相对集中，对人才的要求比较高，不适合生产工厂数量众多，硬件设施发展水平不一的乳品企业。
