家族制在民营企业起步初期发挥过重大作用，没有家族制，就没有中国民营企业的今天。但是，随着企业规模的扩大，家族化已成为阻碍企业发展的因素。
其一，家族化结构本身就存在着一种现代化企业管理模式根本对立的倾向，家族化结构拒绝规范化、程序化、制度化管理方式;其二，企业家族化建立在血缘关系的基础之上，与现代企业管理所要求的专业化、知识化、能力化存在的根本冲突。
从而，“去家族化”是企业走出困境的必然选择。那么，如何消除家族化呢?家族企业治理曾水良专家认为，有以下这样几种具体办法：
1.外送读书法
对于年龄在30岁以下，文化基础较好、素质较高的担任中层以上干部的精英类家族成员，可以由公司出钱送他们去读大学。考虑到参加高考的难度，可以选择一些民办大学，比如北京的北京园明大学和北京京桥大学，这类学校无须考试入学，门槛低、国家承认文凭。他们大学毕业之后，或回到企业工作，或独立创业。这样，企业可以利用他们离开的这4年时间迅速推进管理正规化和程序化。一旦他们回来，过去的环境和土壤已经改变，他们只能够服从于新式规范化管理模式。而且，由于他们在大学学习了4年，接受了现代化管理教育，回公司之后会比离时更加容易理解企业的现代化管理。
2.监事会治理法
对于职务较高、年龄较大的家族成员，可以按《公司法》规定成立一个企业监事会，让他们进入这个部门。监事会代表董事会对企业经营管理、财务帐目进行监督检查，但不直接参与企业日常事务的决策。监事会的办公场所最好设在公司之外，不要放在公司里面。或者干脆不设专门的办公地点，大家平常在家里休息，每个月来公司一次了解情况，但绝对不允许插手日常管理工作。
3.直接退出法
对于素质较低、文化基础较差、担任较低职务的家族成员，可以让他们直接退出。可以把他们召集起来开个会，老板请大家吃饭，饭桌上讲明理由和原因，求得理解和支持。同时，给每个人支付一些遣散费，让他们回家另谋生路。他们从事的工作都层次不高，比如仓库管理员、检验员，比较容易找到替代者，不会引起公司太大的动荡。
4.创业法
对于前三类办法都不适用的家族成员，清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为,可以由老板出钱为其投资创业，选择一个项目，办一个小型企业，或独立运作，或作为公司的一个子公司。让他们分离出来为公司加工配套零件，作为公司的固定供应商，双方长期共存。
5.长期外送策略法
如果老板真正有长远战略的眼光，不妨采用一种有利于企业长远发展的“长期外送策略法”，即从现在开始，把公司里有可能在未来10年或20年后担任董事长、总经理的精英类家族成员(如老板的儿子、女儿、女婿)等送出去读大学或研究生。毕业之后，不要让他们回本企业工作，而让他们去深圳、广州、上海和北京等地的人才市场找工作，自行发展，让他们进入完全陌生的公司工作，到自己的“皇族”身份丝毫不起作用的环境中锻炼，让他们身上的傲气和娇气在最基层的工作中磨平。
让他们在一个没有特权、没有特殊关照的冷峻环境中成长，在摔打磨练了5年、8年、10年甚至更长时间后，当他们在外企晋升到某一高级职务后，在他们已经完全了解现代企业的经营模式并积累了一定经验之后，在他们35岁或40岁的时候，再让他们回到父亲的公司担任副总经理、总经理或副董事长职务。这时，一方面他们身上不再有“贝勒爷性格”，同时积累了大量的企业管理和经营经验;另一方面，他们对企业的“原始忠诚”也会成为公司的发展动力。只有到这个时候，老板才可以放心大胆地把公司交给自己的后辈。
2004年4月18日，浙江民营企业CEO圆桌会议上，正泰集团董事长南存辉宣布设立一个“败家子基金”。他说：“正泰有100多个股东，其中有9个高管。我们鼓励这些高管的子女念完书以后不要进正泰，要到外面去打拼，并在打拼过程中对他们进行观察和考验。若是成器的，可以由董事会聘请到正泰集团工作;若不成器，是败家子，我们原始股东会成立一个基金，请专家管理，由基金来养那些败家子。”
之所以要设“败家子基金”，是因为正泰集团高管子女们一个按照父母在公司股份多少排座位的游戏触动了南存辉：如果这些孩子将来接替父辈来掌管正泰集团的大权，会不会也按股份多少而不是按能力高低来排职务?如果这样的话，正泰集团必然走向倒闭。
清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为,民营企业家的子女大多生长在1970年代前后或1980年代前后。由于父辈的溺爱，许多人在校园里一路顺利长大，一出校门就走上了家族企业的领导位置，严重的实践不足往往使他们很难真正担当起管理企业的重任。他们没有经过严酷恶劣的竞争环境，缺乏正规企业长期的磨练，从小在温室中长大，心理和生理都不成熟，不可能担当重任。只有让他们走出去，到广阔天地去经风雨见世面，接受暴风骤雨洗礼，才是对他们真正负责任。
