二是主副品牌的品牌框架不是万能钥匙。
2000年之前，娃哈哈几乎所有的产品如钙奶、瓶装水、八宝粥等都用“娃哈哈”品牌，品牌被严重透支。专家们的批评使宗庆后重视了这个问题。之后，娃哈哈采取了主副品牌，并在产品立足后，向独立品牌过渡，“非常”定位为碳酸饮料，成人果乳饮料是用“营养快线”，儿童乳里则有“爽歪歪”、“乳娃娃”，方便面用“大厨艺”，功能性饮料用“激活”。近年推出的四六不靠的混搭型概念产品，没办法，更是一种产品一个副品牌名：“咖啡可乐”、 “啤儿茶爽、“HELLO-C凤梨椰香”、“晶睛酸奶”。
这些所谓的副品牌，生，因娃哈哈而生，很难走出娃哈哈的光环。甚至娃哈哈在品牌上处在两难境地：副品牌越多，“娃哈哈”三个字在内涵上就越什么都不是;虽然娃哈哈什么都不是，但副品牌皆因娃哈哈所生，副品牌总是依附在娃哈哈品牌上，不能独立单飞。
在中国饮料行业有两个不同方法打造品牌的典型企业：养生堂和娃哈哈。养生堂是多品牌战略，有人说它是最会生孩子的企业，像农夫山泉、尖叫、农夫果园、清嘴含片、成长快乐、龟鳖丸等等。而娃哈哈把单一品牌(一个企业多种产品共用一个品牌)做到了极至，有人戏称宗庆后是中国最懂得“节育”的企业家。
两种品牌战略优劣如何判断?我认为，没有高低贵贱之分，要看品牌发展阶段和企业竞争环境。
在品牌竞争初期，单一品牌战略占优。在这种品牌战略下，消费者对品牌的认知快，企业赚钱速度快，品牌打理容易。从这个意义上说，宗庆后的确是会拉扯孩子(产品)的人。相反，一品一牌创建与维护的难度很大。但是品牌力随着时间的推移和市场上竞争品牌增多(尤其单一品牌的增多)，一品一牌越显坚固、稳定和有价值。品牌资产加厚而不会被稀释。一个王老吉，单品销售高达 100多亿，这是娃哈哈无论如何也达不到的至高境界。
在品牌竞争强度达到一定强度时(一个品类市场出现6、7个有实力的企业时)，养生堂式的多品牌战略，即一品一牌战略应该越来越具有优势。
有人一定会问，为什么养生常在每个品类中都干不过娃哈哈?这恰恰是问题的关键!答：养生常们在每个品类中都差了那么一点点，要么没有持续在品类里把品牌做到老大，要么在刚进入市场时，力度不足，速度不快，被娃哈哈们的模仿跟进“覆盖”了。
如果有人还不同意我的观点，那么我请问，为什么娃哈哈在杏仁露领域不成功，为什么娃哈哈的大厨艺营养湿面、果冻、果汁均不成功?答，在这些领域里已经出现领军品牌，这些品牌已经成为品类的代表!他们是杏仁露中的承德露露，方便面中的康师傅、统一，果冻中的喜之郎、亲亲，果汁中的统一鲜橙多、酷儿、美之源果粒橙。
这就是品牌规律在作怪，你总不能说承德露露的实力和网络比娃哈哈还强还广吧。
未来，娃哈哈有两种活法，一个是不在一线市场与两乐、康、统等品类领军品牌争雄，利用网络和全国布厂的成本优势，在销售规模上和营销成本上取胜，闷声在二三线市场赚大钱。在这种情况下，用一个品牌打天下最合算，最有效。另一个做法是，与可口可乐等一线大品牌展开正面竞争。这就需要在品牌力上下功夫。在每一个品类市场中，如果对手是专家品牌，你也必须是专家品牌，否则，竞争的结果在一开始就决定了输赢。
宗氏风格的娃哈哈一定会按照江浙生意人的思路，今天只想今天能够赚到的钱，可以不管品牌明天的事。这样做，贬义说是急功近利，褒义说是求真务实，没有对错，最终的应对策略还要取决于对手的策略和工作的质量。最值得注意的是对手是否采用专家品牌。
宗庆后一如既往、一刻不停往市场推他的“新”产品，2010年年初，娃哈哈有30余
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