最近，拿到一份华为任正非总裁1月份在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话，在全球金融危机的动荡中，电信市场遭遇巨大不确定性中，大家似乎在等待任正非的讲话，和他过去的多次著名讲话相比，这个中国“最有静气和定力的企业家”又将带来什么样的变革与反思。
仍然，性情中人的任正非用了不少感性的诗句，“风华绝代总是乱世生”，“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”，“日出江花红胜火，春来江水绿如蓝”。但是，最直击人们心灵的仍是任正非在管理上的思考，或者说，这次，任正非谈的是又一个中国企业的难题——放权变革、一线战斗力。
1、组织流程变革到底是正着来，还是倒着来。在华为有两种声音，一种是从上到下的变革，把机关干部压倒一线去。一种是自下而上的变革——从一线往回梳理，平台只是为了满足前线作战部队的需要而设置的，并不是越多越好、越大越好、越全越好。“我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。”
2、“让一线直接呼唤炮火”的真正含义：以客户为中心与MOT战略。以客户为中心就一定要有MOT战略，关于MOT，我的博客讲了不少，大家可以搜索下。IBM就有一套MOT课件，据说卖得很贵，应该有不少企业在用。要想真正实现以客户为中心，就一定要有强大的关键点管理能力（MOT），而MOT战略就一定要依赖于一线的激情和效率。所以说，任正非的“让一线直接呼唤炮火”，如果能做到就是一个伟大的管理变革，“基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火......一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战，而且客户经理要加强营销四要素（客户关系、解决方案、融资和回款条件、以及交付）的综合能力。”
3、真正伟大的商业组织，一定要有强大的“拉”力，或者说基于内驱力的动力。任正非也反思：我们过去的组织和运作机制是“推”的机制，现在我们要将其逐步转换到“拉”的机制上去，或者说，是“推”、“拉”结合、以“拉”为主的机制。推的时候，是中央权威的强大发动机在推，一些无用的流程，不出功的岗位，是看不清的。拉的时候，看到那一根绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员，一并减去，组织效率就会有较大的提高。
基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火（指在项目管理上，依据IBM的顾问提供的条款、签约、价格三个授权文件，以毛利及现金流进行授权，在授权范围内直接指挥炮火，超越授权要按程序审批），当然炮火也是有成本的，谁呼唤了炮火，谁就要承担呼唤的责任和炮火的成本。后方变成系统支持力量，必须及时、有效地提供支持与服务，以及分析监控。公司机关不要轻言总部，机关不代表总部，更不代表公司，机关是后方，必须对前方支持与服务，不能颐气颇指。
4、回到原点，很多时候，我们只顾行走，却忘记了真正的目的。危机之下，这种原点更为重要。就像任正非所说，我们机构设置的目的，就是为作战，作战的目的，是为了取得利润。平台的客户就是前方作战部队，作战部队不需要的，就是多余的。
5、如何避免变革失败——切忌操之过急。任正非说，中国历史上失败的变革都因操之太急，展开面过大，过于僵化而失败的。华为公司廿年来，都是在不断改良中前进的，仅有少有的一、两次跳变。我们在变革中，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，谋定而后动，要急用先行、不求完美，深入细致地做工作，切忌贪天功为己有的盲动。华为公司的管理，只要实用，不要优中选优。天将降大任于斯人也，要头脑清醒，方向正确，踏踏实实，专心致志，努力实践，与大洪流融入到一起，必将在这个变革中，获得进步与收获。
6、危机应对关键词——“深淘滩，低作堰”。任正非说，深淘滩就是多挖掘一些内部潜力，确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入，即使在金融危机时期也不动摇；低作堰就是不要因短期目标而牺牲长期目标，多一些输出，多为客户创造长期价值。
金错刀。数字时代的商业观察者，新浪、网易商业频道、ＣＮＢＣ特约评论员。毕业于河南财经学院，曾做过策划、网络行业、报纸、杂志等，现为《中国企业家》研究总监。一直致力于实战管理学研究，并以对跨国公司的深度报道著称，曾著有《公司凶猛——财富500强的中国韬略》、《三星进化》、《公司黑带》等书。EMAIL：jincuodao@vip.sohu.net
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