金融危机下，有两种企业可以适应环境并获得生存甚至获得崛起。
一种是具有品牌优势的企业可以持续获得市场认同，我这里所指的优势，首先是品牌文化和品牌认知，单纯依靠广告产生的快品牌反而被市场淘汰的几率高，因为危机下广告并不能建立品牌，但公关可以，广告是拔苗助长，而公关是品牌声誉的积累。其次是具有研发实力和技术特质的品牌，他们会在潜在市场中推出更具产品品质、技术含量等附加值高的产品或服务来唤醒潜在需求。
一种是具有渠道优势和实现快速市场响应的企业会赢得更多的市场份额，并非渠道拥有越多就意味着越具有更强的竞争力，效率低的渠道意味着经营减值和高成本，如国美电器最近开始采取取消进场费用来提高品牌忠诚度和美誉度，通过关闭单店营业额与利润额低的门店来降低成本，这是危机下适应环境变化求发展最有效的举措。
我们所熟识的耐克一直以来就是众多中国和世界制鞋企业纷纷效仿的对象和学习的标杆，耐克创始人兼CEO菲尔·奈特认为，想要打败耐克，唯一的办法就是全面而准确地模仿，然后再找出不同点来各个击破。很多品牌采用除了最容易复制的“明星代言”的营销方式和“轻资产运营”的资本模式，但往往由于缺乏持续，反而急功近利，最后能成功超越耐克的品牌并不多。上世纪90年代阿迪达斯为赶超耐克，利用收购、抢占优势市场和差异化竞争，今天完成了“耐克第一、阿迪达斯第二”的目标。正如可口可乐与百事可乐、麦当劳与肯德基、思科与华为，善于占领顾客心智、并肩推动创新的品牌才有可能成为伟大的品牌。日本管理大师大前研一强调，一贯坚持才能成就伟大的公司，说的就是聚焦、专注，可惜的是中国公司最缺乏的就是坚持。
中国品牌为啥缺少耐克？我们研究内衣品牌暖倍儿时却发现，其发展路径逐渐凸现出耐克特质和基因。暖倍儿在内衣行业不是规模，但却是最适应市场变化的品牌之一。创建9年来，暖倍儿一直依靠研发、品牌和渠道制胜，成为这个行业的“YKK”、“耐克”。在暖倍儿的“行动咒语”中，其总裁税新倡导“承认是我的能力，不找借口，承担是我的格局，保证结果。”他坚持用“用心织造完美，用爱织造温暖”的价值观去捍卫暖倍儿的品质和生命。他倡导“有爱就暖”，并通过聚焦传播来彰显品牌竞争的差异化。无论是奥运营销等体育营销，还是社会公益营销，暖倍儿一直在倡导“暖文化”、“爱文化”、“国情家怀文化”等理念。9年磨一剑，税新用品牌、品质和快乐赢得了市场的尊敬。
应该说作为轻资产模式的实践者和隐形冠军，暖倍儿抓住了商业本质和市场本真，进而用文化来驾驭品牌核心，确立“以心为本”的企业文化理念，他们认为心灵是人的核心，只有抓住了一个人的心，才算抓住了这个人。比“以人为本”更切题，主张无论在公司内外，注重尊重每一个人。这是暖倍儿的软实力和持续发展的本质所在。税新还在暖倍儿内部倡导“四化”建设——军队化、学校化、家庭化、宗教化。他总结：军队最讲究团队与不折不扣的执行力；学校最讲究成长，学习力最强；家庭从来不讲回报，因此迸发出强大的爱心和凝聚力；宗教统治了人类几千年，占据地球总人口的30%左右，这些组织都不需要发工资，但人们就自发地去参与。他认为这最根本的原因是品牌愿景和战略决定了这一切。因此，只有辩证地认识人、了解人、懂得了人性，企业才能致远。
在上游，注重研发、品牌，在下游整合多渠道分销资源，始终贯穿人性化管理，这既是税新9年来领导暖倍儿潜心实践的耐克式发展路径，更是萧条经济环境下暖倍儿品牌崛起的本质所在。
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