前段时间，撰文提出了有关白酒传统渠道区域合纵策略的相关内容，也提出来此策略对白酒品牌在某个区域市场内将带来的优势。的确，能够将分散的渠道，合纵成一个联盟，威力自然无比强大;而这也是一些网友认同的。但当我们停下来对渠道联盟进行深入的分析，不难发现，这绝对是一把双刃剑。
对于酒企来说，它是有强大的优势;也是巨大的风险。俗话说，江山易打却难坐，一个区域的联盟，可以把控一个区域的消费方向;但酒企会对此产生忌讳，确切的说是忌惮。整合后的联盟由于自身的特性，可能会更趋向于利益，也就是说维持和坚固的核心是利益。那么就容易出现被策反的情况;首先A品牌花费资金和人力建设起来的联盟;B品牌用更大的利益轻松获取;且省去了前期的开拓。无论这一渠道联盟与A缔结什么协议，在利益面前都可能会被曲线绕过。归根结底来说，这种渠道联盟成也利益，败也利益;这就是给酒企带来的挑战。那么有没有什么其他的动力，去巩固和延伸这个联盟的周期呢?什么样的凝聚点，能把这些独自的利益群体整合起来?从而不至于最终酒企整合起来的联盟有了绝对的话语权，功高盖主，损害企业自身呢?这些都是很现实的问题。
回到市场现状，目前国内白酒销售渠道在某个区域市场内，基本是经销商占绝对主体，下设二批商、终端、酒店、团购。相比于每个个体都可能是主体，没有层级之分的渠道联盟;这绝对是一个松散的组织。显然，没有哪个酒企能始终保证这个联盟始终的绝对利益，如此说来，那这一策略就等于是零，毫无作用。答案是否定的，目前国内白酒市场的现状给我们一个强烈的启示：一线品牌全面引领扩张产能，二三线品牌强势跟进，资本全面并购。消费者市场容量有限，那么未来国内市场必然有一场竞争恶战。当拼资本、拼品牌的时候已过，最终拼的就是渠道;谁的渠道更稳固，更庞大，谁就能赢得市场。而这传统渠道区域合纵就是行之有效的策略。这以策略的核心是三个因素：渠道终端、酒企、利益;如何保证这一渠道联盟合纵的周期性和有效性呢?可以有以下几个执行法则：
生存法则：以合纵扎实市场根基
“没有永恒的朋友，只有永恒的利益”，这是自然界铁一般的定律;换到角逐激烈的市场中，这一定律就变得更加贴切。无论是对白酒企业，还是对经销商个体而言，相互的合作都是为了达到各自的目的——生存，活的更好。因而为了抵御市场竞争压力，获得区域内更大的利益，渠道个体之间的抱团就显得合乎常理;白酒企业为了能够获得更大的市场份额，力图建立起一个渠道联盟主导一个市场，这有利于在该区域内绝对生存。当一个渠道联盟在建立的过程中，或是建成的初期;对于酒企而言，它暂时还难以形成较大风险，也能够有效的执行市场政策。毕竟，在这个渠道联盟发展成熟前，也需要生存依赖，酒企给予的利益也是它发展壮大的沃土。所以，在这一过程，也是酒企的保险期，这对双方都是有利的。周期的长短，取决于酒企的产品市场接受度;如果能够迅速占据市场，那周期就很短;如果受众接受时间长，那周期就长。而无论周期长短，酒企面对从建立伊始到成熟的渠道联盟，需要做的就是快速成长自身。
对于一个陌生的区域市场，酒企想要能够快速占据较大市场份额;即便是知名品牌，面对陌生的消费者，也要费一番功夫。因而，渠道联盟就是一个有效地策略，酒企可以一手将它打造出来;从而为自己获得市场空间。渠道联盟可以实现产品市场中的快速陈列铺货，同时随着渠道联盟的逐渐扩张，产品的影响力就变得越发强烈。在加上个渠道终端的推荐、号召消费，这样就可以是的白酒品牌很容易被市场接受。做到了市场接受，接下来就是更好的把市场做扎实，将市场中心从渠道联盟上转移到巩固市场根基。这样就在酒企能够主导渠道联盟时，借助这一合纵的优势，做好产品的市场销售，为自身赢得足够的生存空间和时间;累积了足够力量应对渠道联盟可能带来的变更风险。
品牌法则：以忠诚建立当地认知
随着国内白酒市场的成熟化和消费者的理性化，越来越多的人在购买白酒时都是选择品牌产品;而且很多对某个品牌或是某款产品有着深厚的忠诚度。这就说明，产品品质和品牌对消费者的影响力还是很大，能够左右购买习惯。泸州老窖在保定市场就是一个明显的例子，占据着绝对的优势，单凭保定市区及周边县城一年就销售3个亿。为什么它能够做的这么成功，其原因在于消费者形成了饮用习惯，而且还有很深的忠诚度。曾经在做白酒调研时，针对对保定市场25岁—60岁年龄段的人群做过问卷调查。被调查的人，有公务员、有个体户、老师等不同职业;几百份问卷下来，问喝什么就酒最多得到的答案都是泸州老窖;当问题为什么要买它，基本都说喝习惯了。而这也再于泸州老窖这个品牌在保定多年的精耕细作，加上经销商主导，当地的消费者已经觉得这个品牌就当地的一样，有很深的感情了。尽管保定有很多地方名酒，也难以撼动泸州老窖的地位。
因而酒企在建成渠道联盟占据区域市场后，脚跟已经是站稳了;要延长生存周期，那就需要将重心放到主攻消费者的忠诚度建立。这就关乎到两个方面，一是消费者对品牌或产品的忠诚度建立，二是渠道联盟各个终端单元对企业的信任。通过各种品牌传播和活动，贴近当地的文化和民俗风情，拉近与消费者的关系。以此让消费者对品牌产生当地认知和熟悉感，从而建立起牢固的品牌忠诚度，这就有了重复购买的保障。同时通过对渠道联盟的各个终端个体，以各种激励政策和奖励措施，设置一些高效的刺激手段，增强渠道联盟的对酒企的信任。这样既能保证渠道联盟的代销产品的信心和忠心，其次还能有效缓解渠道联盟快速被更大利益策反或是瓦解。如此，有了消费者的忠诚度，自然对渠道联盟代销酒企的产品多加了一层强有力的保障;即便失去了渠道联盟，但还有消费者的消费基础。
管理法则：以机动稳固利益关系
正所谓：“若想取之，必先欲之。”倘若渠道联盟建成后，在市场中发挥了强大的效力;而被竞争对手盯上，必然会以更大的利润全盘策反。面对这种针对利益关系的瓦解措施，对于渠道联盟而言，被B夺取，那也是很符合常理的事。面对这种能够预想到的突发事件，酒企改如何处理危机，化险为夷呢。很多人估计会想，我只要给予渠道联盟更多的利益就可以;显然这是绝对的下策。但也不能眼睁睁就看着亲手建立起来的渠道联盟被B轻而易举就拿去，做保卫工作还是需要的。面对这一危机，站在A、B、渠道联盟三者之间，其实A占据了的机动性。试想一下，A是渠道联盟的缔造者，先不说解铃还须系铃人，可以创造就可以毁灭。就从利益关系而言，来源于利润，而利润出自产品;而A的产品是市场主流。渠道联盟可以不用担心卖A的产品的利润问题，再者哪个产品好卖一般他们会选择卖哪个。相对于B而言，它是后来者，即便它的产品可以做到不需要教育市场就能被接受;它能给渠道联盟的利润也很难比A高多少，这样它自身的生存也收到威胁。如果给的高不了多少，那么渠道联盟在斟酌考虑之下，也不会去冒险与A脱离关系。从这方面分析，面对挑战，明显A占据更大优势。
A除了以利益关系出发，有效的巩固与渠道联盟的利益关系之外，加强双方的合作还可以从以下三个方面入手：一是可以在发货方面管理，二是可以强化对渠道联盟各终端的管理，三是可以建立自营渠道。面对这个渠道联盟，不能以经销商为主体，而是将整体联盟作为主题;每个终端单元都由酒企直接安排供货。由渠道联盟向酒企下订单，列清楚每个终端需要多少，这依然算是整个联盟的销售业绩;只是发货由酒企单独负责。同时在渠道联盟中，肯定会有表现出色的个体和意见领袖，这样就可以对这些人进行拉拢，或是将他们拉拢进入企业编制。再通过一些互动活动，拉近与渠道联盟各个终端之间的关系，如定期去组织旅游、实地参观等活动;不仅能促进对酒企的认知，还能加深双方的关系。同时如果提前预知渠道联盟有飘离动向，既可以借助市场优势，迅速建立起自营渠道，从而有效化解渠道危机。有了这四方面的机动管理办法，就能更加有效地维系好双方的利益关系，而不至于很容易就被打破。
团购法则：以政务商务掌控主流
回顾国内白酒市场的黄金十年，我们可以看到一个非常独特市场消费结构，而白酒也成为一种极其特殊的消费，尤其是高档白酒，其消费价值主要体现在送礼和情感的沟通上。工作、商务应酬占据着国内白酒市场的主流消费，其消费占比达到 60%以上，政务、商务需要发展成为了中国白酒消费的主力。而交流感情、娱乐、突发情况形成的纯粹个人支出性消费占比分别为10%、20%、10%。看到实际数据，我们就可以知道政府商务市场在整个白酒消费中重要性有多大，这对酒企而言是必须重视的市场。洋河的成功，就是一个案例;它以普通政务商务人群为主要目标群体，而瞬间叫响国内白酒市场，销售额也快速破百亿;到现在已经成功超于五粮液，位居茅台之后。这也将国内白酒市场带进了茅洋五的时代，由此可见，政务商务消费的效应的巨大。而面对渠道联盟对区域市场发挥着高效率时，占据了大众消费市场。然而恰恰此时，酒企更不能安于现状，一方面是渠道联盟本身就存在风险;另一方面是消费者的选择也多变。
那么，在复杂的市场环境中，既要随时准备渠道联盟可能病变;又要保证市场销售，区域市场内的商务政务消费就是酒企必须大力主攻的方向。政务商务不仅能够影响该区域市场内白酒消费的潮流，同时他们还具备着无比强大的购买潜力。错失这一庞大的团购市场，对酒企而言绝对是一个重大的损失;即便渠道联盟仍然稳固，这也对酒企的长远发展也是不利。因此，酒企在渠道联盟稳固时，必须花大量的人力、物力、财力去主攻区域市场内的政务商务消费;而且此时还有渠道联盟的关系做保障，能够集中精力去攻克这一群体。掌控了政务商务主流消费，这对酒企来说，又是多了一层生存保障。除非是这个市场，所有人要联合起来除
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