中国都将处于互联网颠覆、革命和改造传统产业的历史进程中。企业战略决策者，需要用互联网思维去看待现在的变化。这类变化包括连个层面：产品思维和商业模式的改变。
互联网时代经营的核心，是用户的口碑。而口碑产生的充分条件，是要把单品做到极致，让单品的价值超过用户预期，好到大家愿意口口相传。只有完成了口口相传，才能最终实现单品爆发，把单品做到海量。
传统企业以渠道为经营的核心，为了占领有限的货架和占领有限的经销商资源，一家企业常常开发出数十甚至数百的单品，造成经营重心的缺乏和生产制造、营销与库存的大量浪费。而互联网时代，强调专一，只有专一才会集中力量把产品做到极致。少就是多，少就是美，少才可能产生极致。因此，改变从前的那种以多制胜的产品线，做有限的甚至单一的单品并引爆它。
另外，所谓极致，就是将产品的外观、性能、体验甚至更新换代的速度，都做到企业能力的极限。因为在互联网时代，产品信息不再不对称，而是全透明。只有那些做到极致的、超出用户预期的单品，才能让用户尖叫，并为之买单。
新时代需要采用新的价格思维。在定价上借鉴互联网思维中的“免费”的精髓，制造免费绝杀的威力。其方法有三：首先，就是要看它是否具有为客户创造价值的能力以及实现客户价值的程度，企业是否完全地甚至超越客户期望地、高性价比地满足了客户需求，即把性能已经做到极致的单品，按照性价比卖出去，这就是互联网思维追求的“高性价比极限让用户尖叫”和“价格极限绝杀”;其次，看这个企业的盈利模式，是否具有独特性，是否是“东边不亮，西边亮”，卖产品不赚钱，卖配件或服务赚钱;第三，看企业的战略控制手段的控制能力强弱，企业的现有战略控制，是否能够保持客户长期忠诚，并形成企业在产业链中不可替代的战略地位，并有效地防止竞争对手的模仿，建立模仿壁垒。
当然，仅仅改变产品思维还不够，一定要改变商业模式思维。
笔者认为，小米的成功，一个是把单品做到极致的成功，另一个就是商业模式的成功。小米手机之所以敢“顶配+成本价”销售，是因为小米最初设计的商业模式，其本身就不是靠卖硬件赚钱，而是靠配件、软件系统和云服务赚钱，手机硬件仅是聚合用户的工具而已。
企业如果还在沿用传统产业时代的运营系统，那与士兵拿着导弹当刺刀用是一个性质。互联网时代的企业，必须对传统时代的研发模式、工业设计、采购、软硬件设计、生产方式、组织结构、团队考核、营销推广、客户维持、供应链等全部运营系统，进行彻底的改造。
未来企业之间的竞争，是产业链的竞争，更是生态圈的竞争。传统企业拼的是企业内部的核心竞争力，通俗说就是比“能不能比别人做得更好”。企业核心竞争力由内部转移到外部、由单方转移到多方。那个时候，“和谁在一起玩”、“和谁一起玩得好”，比自己玩得好更重要。
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