一直以来，中国企业擅长于市场运作，而忽视了企业自身建设。中国企业规模越来越大，市场份额越来越高，但是，企业的整体感觉是，越发展越力不从心，越发展越感到虚弱。中国企业的这种似强非强、似弱不弱的状态，其根本原因在于企业体质不行。
两军对阵，士兵比的是勇气，将帅比的是谋略。长寿阶段，企业与企业之间的营销战，是一种营销消耗战，企业既要从外部争取市场主动权，更要从内部练内功。内外结合，整体作战，方是万全之策。
任何一个企业，任何一个品牌，要想有百年寿命，必须是市场运作与企业体系建设，一外一内，两手抓，两手都要硬。忽略任何一方，都会出问题。市场强，则企业内部体系建设有了根基;企业内部体系强，则市场运作更有保障。企业的市场潜力，最终取决于企业潜力。
大单品、品牌能否跨越时间的考验，与企业是否已经建立起了纵向做透大单品和品牌的市场运营系统和企业内部运营体系，关系重大。
市场运营系统，对外;企业内部运营体系，对内。建立纵向做透大单品和品牌的运营系统，就包括这两种系统。内外并举，两头用力，不偏废任何一头，坚持不懈，大单品和品牌才可能长寿。
建立持之以恒纵向做透大单品与品牌的市场运营系统
正如本书前面所有章节所阐述的那样，这种纵向做透大单品与品牌的市场运营系统，包含了消费者洞察、市场洞察、产品定位、品牌规划、品牌定位、品牌识别系统、品牌传播、品牌核心价值、品牌延伸、危机管理、品牌管理、渠道价值链体系、营销模式、营销管理系统，等等诸多方面。
把以上这些运营系统的各个环节做深做透，并几十年如一日地持之以恒地坚持，“精诚所至，金石为开”，品牌的长寿就是可以预期的。
首先，是时刻保持消费者洞察的敏锐性和对市场洞察的敏锐性。准确把握消费大趋势的变化，准确把握消费者对本品牌态度的变化，时刻发现新的市场机会和品牌提升的契机，需要消费者的持续洞察。
其次，需要持之以恒地坚持品牌的核心价值，围绕品牌核心价值，不断进行产品品质的进化，提升品牌的功能性利益，与此同时，持续地为品牌增添附加价值，并将品牌的情感性价值或表现型价值不断深化。
第三，持续纵向做透渠道运营系统和终端管控系统。从最初的根据地市场、根据地渠道入手，打开市场缺口，实现第一次消费者动销;进入单品引爆阶段，需建立引爆单品的营销模式，并对渠道和终端不断下沉，从掌控总代理，逐步下沉至掌控二批，继而掌控终端。要实现这样的渠道下沉，就必须为之配套精细化营销管理系统。
第四，摸索出一整套行之有效的营销模式，并且随着市场的不断变化与成熟，进行营销模式的变革。只有持续深入地做透营销模式，战略单品才能持续做大。
第五，建立并纵向做透品牌的维护与管理系统。每隔一年或几年，就对品牌进行全方位检测，依据品牌检测，发现品牌存在的问题，并及时对品牌进行保养和维护以及重塑。
以上五个方面，是市场运营系统的五个核心部分。一个企业能否建成长寿大单品与长寿品牌，除了市场运营能力及管理系统的差别外，最关键的，就是对运营系统的持续纵向做透，这就需要企业在心智上的坚定。
上海超限战咨询沈志勇认为:也许，提高企业市场运营的能力，不难;但是，将运营系统持续纵向做透所需要的坚持与耐心，反而更难。
加强企业内部运营体系建设，内功定胜负
战略单品创新阶段，企业需要具备发现市场机会的洞察力;战略单品培育和引爆阶段，企业需要做大单品的渠道运作能力和品牌推广能力;品牌长寿阶段，企业需要具备持续做大做强大单品的研发、设计和管理的能力，需要具备对品牌核心价值的识别、坚守能力，需要具备赋予品牌附加价值的品牌建设能力，还需要品牌延伸的战略规划能力与管控能力……
这一系列的能力需求，都需要企业强化自身能力体系的建设。如果说，在战略单品诞生和做大阶段，抢地盘比练内功更重要的话，那么，进入品牌追求长寿的阶段，练内功比抢地盘更重要。
这种练内功，包括了产品研发设计体系、品牌管理组织、品牌管理宪法的制定、完善的内部运营管理体系、围绕大单品的价值链管控体系等。
中国企业经常表现出的企业策略在执行中控制不力，与其长期的组织流程设计和企业管理文化有密切关系。企业要从组织流程再造、决策机制变革、人才队伍变革、奖罚机制建立等各个方面进行管理改造，企业必须走上以机制约束人、以管理驱动企业的道路，从人治到法治，形成有自己特色的内部管理系统，才能把体制改革的活力和技术创新的威力发挥出来。
企业盈利能力的强弱，直接由运营管理能力决定。运营管理能力强的企业，规模越大，利润就越丰厚。反之，则规模越大，亏得越多。
这种内部运营系统，主要体现在企业管理人员的运营管理和运用资金的能力：营建管理、营运管理、成本管理、人员管理、激励管理、服务管理、财务管理、客户关系管理等等。
娃哈哈与乐百氏竞争了十年，乐百氏没有犯什么大错，而且在营销上，乐百氏可谓是充分发挥了自己的天才，但最终乐百氏败下阵来，原因就在于乐百氏在“内力修炼”上总是比娃哈哈慢了一步，最终是内力决定胜负。
娃哈哈将组织变革称为“敏捷管理”。娃哈哈是一个没有营销中心，不设品牌经理的企业，这么大的企业，只有四个管理层次：决策中心、市场中心、制造中心和服务中心(包括采购、物流和财务)。
同时，娃哈哈实行的一套典型的以营销为平台的企业组织形式，对内高度计划管理，对外高度市场运作。
其主要运作流程如下：杭州总部设立销售总公司、企业管理办公室和供应部三个运作中心。每月月初由销售总公司提出当月销售计划，在月中确定具体数目，企业管理办公室把销售公司的计划下达给娃哈哈设在各地的生产分厂;同时，企管办依据该计划向供应部提交采购清单，由供应部统一在全国采购并划拨给各分厂。各分厂则根据销售公司的指令将货物运送到指定地点。
对外高度市场运作，指的是“全国营销一盘棋”，所有销售分公司归总部领导，其计划的下达、人事的任免均与生产分厂无关，这样生产分厂无权进入销售领域，保证了娃哈哈的销售政策的统一，并且防止了窜货现象的发生。窜货控制住了，渠道的价差体系就能正常运转，从而能有效管理经销商。
建立这套组织结构的核心要义就是：“集中经营，统一营销”，它采用的是一种扁平化的组织形式。
从娃哈哈的管理模式中可以看出，企业管理机制一是要简捷，二是要容易控制，不要搞得太复杂，合适的就是最好的。
以上是娃哈哈管理的第二个阶段。
在进入跨国竞争和全面竞争时代之后，娃哈哈的管理变革再次遭遇转型，这是娃哈哈第三次管理创新。其解决方案是企业流程再造。这里所谓的“企业流程再造”，相比于第二阶段以通路为平台的“组织流程再造”，主要区别是娃哈哈开始从企业结构的层面上升到企业信息整合的层面。通过企业流程再造，可以通过信息化提高企业的整体运作水平，从而使管理层从日常工作中的随意决策变成依靠科学化决策。
为此，娃哈哈聘请外脑，进行流程再造：实施应用SAP软件、供应链优化系统(APO)、管理信息系统(ERP)，建立企业新的科学的分级授权体制。
所以，我们可以这样讲，长寿阶段的竞争，已经远离了靠一个点子、一次运作就能成功的时代。企业的竞争现在比的是综合实力、综合战略优势。高手搏奕，并不在于一城一地的得失，一时的得失或许靠术，但最终的胜利，靠的是“道”。“道”就是战略，就是企业整体实力的竞争，特别是运营管理系统的竞争。
持续强化研发与设计体系
核心产品优势往往来自于核心技术。独特的产品、独特的技术、独特的设计，才能提供独特的价值。
思科的核心产品是通信及网际网络的相关基础设备及解决方案，这样的核心产品就来自于思科在这些领域的研发与制造，因而使得思科能够在市场价值方面超越微软和英特尔;思科从1984年成立到1987年的核心技术都是多协议路由器技术;思科从1988年到1995年，其核心竞争力来自于新的更加先进的路由器技术加上不断创新和收购的超前技术以及在这期间建立的鼓励创新的中小企业管理体制;1996年至今，思科的核心竞争力是除了继续通过自身不断的技术创新和对先进技术公司的大规模并购以实现技术超前外，还建立了一套吸引优秀人才的人力资源开发管理体制。
目前，思科通过26年的发展，已经成为全球的互联网设备和商业解决方案供应商，其2009财年的营收达到361亿美元。在全球因特网骨干网络中，80%以上的交换器和路由器是思科产品。现在思科提供路由和访问产品、交换机和集线器、网络安全产品、因特网产品、ATM产品、网络管理产品等6大类数十种产品，而且还提供全面的互联网商业应用解决方案，思科多年来致力于不断创新，所拥有的7,000多项专利以及还有9,000多项应用正在申请的专利，就可看出思科在核心技术开发方面的不遗余力。
中国企业大多不掌握核心技术，在产品设计方面也投入不多。但是，中国企业要在国际化的大环境中实现基业常青，则必须掌握核心技术和强化设计能力。这是中国企业的必然方向。
虽然现在不掌握，不代表未来也不能掌握。
海信的电视“中国芯”，中国另一科研企业的“IT之芯”，这些核心技术的突破，都代表了中国人同样可以掌握核心技术。关键在于，你现在是否有实力去建立研发基础，或者是你有没有重视要去掌握核心技术。
我们以服装行业为例，众所周知，从国外男装品牌的发展经验来看，国际大牌“设计文化与设计实力崛起”是普遍规律。
在长达百余年或数十年的岁月中，无论世界诞生了何种先进的营销模式，或者国际大资本如何猛砸试图挤占服装版图
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