互联网时代，是一个变革时代!
医院如何创新发展?
我认为，医院需要把品牌当人看，学会搞3P关系(Personalized、Professional、Public Relations，个性化、专业化及公共性，简称3P关系)，塑造不一样的人格、不一样的生活方式，始终如一坚持品牌核心价值主张。
自2005年10月我在《医药经济报》开设第一个专栏“医院营销——于斐专栏”以来，至今我的几百篇实战型文章已分别在海内外众多知名媒体发表和报道，同时我还应邀作了上百场有关医院品牌营销、科室管理、危机应对和领导力建设的实战演讲，普遍受到了社会各界的好评。
就医院而言，必须构建生态圈价值链，而且越快越好。
因为一套完整的医院经营模式体系应该包括形象定位、业务系统、资源整合能力、新盈利模式、自由现金流结构和医院价值观六个方面。
医院管理工作复杂精细，科学技术性高、服务内容广、规范性业务流程较复杂，加上医院管理工作责任重大，事关病人生命安危，社会关注度高;患者关系和影响涉及面大、持续时间久等特点，这些复杂的特点对医院经营管理提出了新的要求，使医院经营管理者面临着更多、更广、更深的矛盾冲突。
因此，互联网时代，医院要想方设法加速实现医院资源价值的社会化共享，把技术和服务做到极致，超出患者的预期。
波士顿咨询认为，要掌控未来，领导者需要具备10项领导素质，这同样也对医院适用。它们包括：
适应性。采取战略方法应对竞争环境，快速适应动荡形势。
全球化。无论是发达还是发展中市场中的新兴城市，在一切具备增长潜力的市场中追求增长;努力成为甚至战胜那些“全球挑战者”。
连通性。把握廉价的连通性带来的机遇并应对其固有的破坏性;寻求与员工、客户、供应商、股东以及其他利益相关方建立更加紧密的联系。
可持续性。组织应不仅从环境的角度，还应通过创新的商业模式来实现可持续发展--满足客户尚未满足的需求，同时减少对稀缺资源的需求，从而推动利润和竞争优势的提升。
客户至上。深入了解关键客户群的需求并消除其不满情绪，据此制定战略;重新思考与客户建立联系的方式。
调整制胜。确保组织不仅拥有卓越的想法，还能将这些想法付诸实践;在所有最关键的组织和运营领域培养自身的竞争优势。
价值为本。协调对长期价值创造和中短期效益的需求。
倍受信赖。深知信任虽不反映在资产负债表上，但却是组织最重要且最易被浪费的资产。
勇于行动。拥有愿景、信心和勇气来承担预期风险，投资于未来，并采取适当的转型措施来重塑行业并击败对手。
鼓舞启发。点燃斗志、提供信息并设定愿景，帮助员工应对动荡时期，同时鼓舞客户追随自己进入新的发展空间。
近期看到一篇《因为这里离天堂最近》的文章，颇为感慨。
2013年10月一天，日本一位70多岁的老人，一个癌症晚期患者被家人用轮椅推着来到一家医院，他要看看这家医院的太平间。
医院里的一位护士在得知老人的来意后，随即将其和家人一起带到住院部的层，也是整间医院的层——第13层。
结果，老人的家人既惊讶又有些不满地问道：“带我们来这么高的地方干什么?我们可不是来看风景的!”护士先是一愣，然后笑着回应道：“我知道呀，但我们医院的太平间就在这第13层上呀!因为这里的视野和阳光都是最好的。”
接着，护士把老人和他的家人领到了一个带有窗户的小太平间里，里面布置相当温馨和精致。老人最后看着窗外的景色，沉默了一会，然后对身边的家人说：“我想死在这家医院，火化前被安放在这里……”家人顿时泪如泉涌，频频点头答应了，之后便办了入院手续。
这家医院为什么要把太平间放在层，而不是像其他的医院，放在阴暗潮湿的地下室或其他少人涉足的某个偏僻角落里呢，医院的负责人给出这样的答复：“因为这里离天堂最近，而且有阳光，有风景，不冷寂!”这家医院名为铁蕉会龟田综合医院，位于东京近郊的千叶县鸭川市内，鸭川市的常住人口只有不到4万人，但铁蕉会龟田综合医院的规模却相当大，医院里的医师达400多人，护士等相关人员也近900人，而且常年“患者盈门”，效益非常好，因为有许多患者都是慕名从别处赶来的，这在日本全国上下医院经营状况普遍惨淡的大环境下可谓是一枝独秀了。
“如果你在那里治疗过的话，我保证你一定还想再回去住一次。”这是许多曾在该院接受过治疗的人的共同心声。铁蕉会龟田综合医院的成功秘诀是什么?答案是尊重患者，一切以患者为先为大，即便他们无药可救了，也要给他们最后的尊严和关怀。
什么是以人为本，这就是。
事实上，在诊疗中，不能把病人当机器，因为你不会跟机器进行交流，不会主动体验“它”接受治疗过程中的反馈、反映。医院首先应把病人当成一个人来治疗，把病和人有机的结合起来提供服务。对内以员工为本，所有工作都围绕员工如何能限度地发挥工作主动性、积极性来进行;对外以病人为本，大到服务的目的(解除病人痛苦)、小到尊重病人的隐私、文化背景、教育背景等。
以往，与“以人为本”理念相呼应的是以医生、医疗中心，而不是以病人为中心。
这种导向是有问题的。
截至2014年底，我国医疗机构约100万个，从业人员达1000多万，随着国家医疗市场进一步对外开放，以及公立医院改革的持续推进，2020年前还将有8000家县级医院向社会资本开放;去年起超过3000亿元的国营养老机构将逐步推向市场，可以肯定：医疗、养老等健康机构对高素质人才的需求在今后5到10年必将呈现井喷态势。
笔者在浙江大学讲授《新时期医院服务与品牌营销》课程时指出，就新医改而言，主要内容是一个中心，二个基本点的概念。
“一个中心”指的是医疗机构要积极应对，迅速建立造血机制，很显然，这次政府适时开放医疗市场，是想盘活资源，在改良、改革、改善上多下功夫，要强化自身的的自我造血机制，尤其是公立医院，在取消医药加成后，今后的生存发展到底怎么办?以前是靠权力夺钱、贿赂圈钱，如今就必须靠技术和服务挣钱了。
“二个基本点”其中的一个点就指公立医院是重点，新医改后，其基层医疗如何充分发挥作用，体现价值就是必须直面的问题，虽然会引来国家的政策性投入，但显然，光靠这个解决不了自身的生存和发展问题。另外一个点则指民营医院，由于民营医院有关的营销创新和品牌推广方面我写过大量专业文章，这里就不具体展开来说了。
当前，面对医疗服务市场激烈的竞争，各类医疗机构正面临着重重矛盾和前所未有的考验，机遇和挑战并存。
医院管理上需要如何应变呢?
蓝哥智洋国际行销顾问机构丰富的经验说明，医院的战略管理决策和战略管理经营模式建设是异常重要的两个方面。医院的战略管理实际上就是指医院在对医院的经营环境分析和内部势态分析后确定在一定时期内要实现的经营、管理、市场目标，以及为了实现目标所制定的主要政策、制度、业务流程和各个阶段、各个指标执行的详细计划。
现代医疗市场的发展可以说是瞬息万变，其未来不仅涉及面广，而且往往是不确定的，医院经营管理者在设计新目标和承担组织各种新任务时，应在科学分析的基础上，审慎地权衡医院内外各种有利与不利条件，论证能否成功。特别是决策时要改变以往按步就班，缺乏计划性和灵活性的做法。
一般情况下，医院的管理者应具备一定的战略管理意识，在现代管理理论和技术发展、以及所在地域竞争态势的指引下，有预见地解决医院经营管理工作中出现的一些新情况、新现象、新问题。比如如调整医院服务功能规划科室设置、确定医院发展规模，进行人力资源预测和匹配规划，引入内部绩效竞争机制和考核机制等，有策略地处理社会效益与经济效益的矛盾问题，医院在区域横向发展关系建设的联合问题，纵向渠道发展分销的市场占有策略决策，以及医院品牌建设、规划、管理的持续市场资产积累的决策。
应该说，时代的变化和社会转型促使医院领导者要不断地根据医院内外环境的变化，适时地调整医院未来的发展与医院内部变革的协调问题，如管理机制、管理指导原则、管理方法和组织运营流程等新的举措，在战略决策时要发挥群体智慧、引进专家意见等使医院的投资决策、经营决策、管理决策、得到良性运行，以高品质、高水平的医疗品质为社会，为人民更好地服务。
笔者指出，在实施医院战略管理和系统资源决策时，必须从战略管理的两个层次来对医院的发展进行规划：
一是对医院的竞争力进行全面规划和打造。
医疗业务工作是医院的核心构成部件，医院的每一个临床科室都是一个业务竞争单位，每一个临床科室都有自己区隔明晰的业务、可界定的细分市场和市场竞争者，同时科室总体设置和细分设置已形成今天医院实力及服务的竞争新领域。
因此，医院必须具备业务战略发展观念和详细的市场规划指引，针对每一个业务单位就医患者的特点，细分市场的规模情况和竞争格局以及竞争者的优劣势后提出自己的业务规划和业务发展目标，确保满足已有的医疗市场需求和继续按照经营目标拓展市场份额。
二是以职能战略设计强化医院总体战略和业务战略。
在各职能部门中的执行规划和执行行为指导，有效地运用相关管理效能，保证医院战略目标的实现。
比如医院经营管理战略、财务管理战略、市场营销战略以及人力资源战略等。各职能部门是医院战略实施中指挥、组织、协调、系统联动的枢纽，犹如“牵一发而动全身”;所以职能战略的管理应重视协调性、阶段性、可控性等，在职能战略的规划中特别要注意目标或经营指标分解的科学性和适时性，达到考核的结果出绩效的目的。
医院要充分明白，实施战略管理的目标是使得医院理清一
本作品由作者授权发布，未经允许不得转载！来源：品牌联盟网,作者：于斐
