有人说，中国最好的时代已经过去了，因为宏观经济上涨大势和各行各业的红利期都已经不在。
而我认为中国最好的时代就在眼下!
因为凑热闹的人都离开了，只剩下真正热爱这个行业的人在坚守。
过去，按照波特的观点，企业的竞争优势获取在于整合一条价值链展开竞争，抑或通过在既有价值链上的“精准定位”来获取差异化优势;但是互联网时代的来临，已经打破了这种传统的线性价值链，而是要借助互联网进行端到端的重塑，整合企业的研发、设计、采购、生产以及营销等各个环节形成网络化的平台，限度地打破信息壁垒，进而实现对客户需求的即时响应。
为此，我和团队在为客户服务时，积极推进“平台化+生态化”的协同战略，主要策略如下：
第一、做好顶层设计，整个企业建构“价值个性与文化自信为”一体的价值链战略布局。
第二、企业的组织结构是赋能生态型。
第三、整个企业利用数据化驱动，没有数据驱动就没有平台化管理。文化价值观统一，做到共事共担、共存共享，当然这里面还包括标准化、流程化、模块化。
如今，有许多企业在忙着“转型”，但由于方向不对，跌进了不少坑，最后搞成了失败的“转行”，遭遇了许多惨痛……具体说，他们对于转型存在以下认识误区：
1、转型即意味着投身一个新的行业。 互联网比较热门就做互联网，电商热门就做电商，大数据热门做大数据，现在AI流行了开始做AI;
2、转型即意味着放弃实业。因为做实业很辛苦，就开始走资本运作。整个中国有18000家的投资公司，很多90%以上可能都是各种玩票者做的投资公司;
3、转型即意味着拥抱互联网;
4、转型要具备互联网思维，要“专注极致口碑快”;
5、转型即跨界整合，就是各种“互联网+”;
6、转型具有独门秘籍，能够做到“一招鲜吃遍天”。
事实上，拥抱互联网、用资本的方式等，仅仅是转型的一部分，而非全部。单从一点出发去转型，成功的概率是比较低的。
转型是指在自己熟悉的行业和领域内闯出一条生路，跳出原来框架去思考，改变现状、求得生路。
转行是以己之短攻人之长，一个企业冒然转到全新行业，既没有行业经验，又没有客户基础，也没有熟悉监管团队，失败是大概率事件。
比如谷歌做无人汽车，什么跨界颠覆，中国互联网公司也纷纷效仿之。可你不知道的是，无人驾驶技术本来就是谷歌的长项，它并没有跨界，而是把它的核心技术延伸到了自动驾驶上。很多自动驾驶原本用的就是谷歌的图象处理技术，图像和数据处理的技术这正是谷歌搜索多年来积累的优势所在。
你不能把谷歌的汽车看成是一辆汽车，应该把它看成是一部强大的数据处理器，因为他通过声光电各种各样的传感器在识别周围的环境，把这一系列传感器获得的信号输入到他的中央处理器当中去，判断我这个车周围都有几辆车在开，这几辆车的速度是多少，发生碰撞的概率是多少，进行快速地运转。所以谷歌的自动驾驶汽车实际上不是传统意义的汽车，他的核心是强大的数据和图像的处理器，而这原本就是谷歌的核心技术。
在谈转型之前，先来看看下面这个案例，可以给我们什么启示：
体育明星刘翔是中国体育田径史上、也是亚洲田径史上第一个集奥运会冠军、室内室外世锦赛冠军、国际田联大奖赛总决赛冠军、世界纪录保持者多项荣誉于一身的运动员，可谓中国人的骄做。
可是你知道吗?刘翔训练跨栏竟然是半路出家。1993年，刘翔在刚刚小学四年级的时候被选入上海市普陀区少年体校。当时刘翔主要训练的是跳高，100米短跑是辅助训练项目。然而，他在这两个项目上的成绩都不太好。因为身体条件的原因，刘翔在体校老师眼中原本只是一个中等之オ，或许终其一生也不会有什么非凡的成就。可是在一次上海市青少年田径赛中刘翔被跨栏教练方水泉看到了。在方教练的眼里，刘翔“速度快、爆发力好、脚踝力量强，是块练田径的料，同时腰太长、韧带紧，也限制了他在跳高上的发展。”他在练短跑的运动员里是跳得的，在跳高运动员里是跑得最快的，什么项目能结合这两种特点呢?当然是跨栏!就这样，刘翔转型了，并在雅典奥运会上以12.91秒的成绩一战成名成为中国人的骄做。刘翔变了吗?
没有。改变的只是他的竞技环境。所以，每个个体都有最适合自身的生存环境。即使个体不改变，我们通过改变其所处的环境，也能改善个体的生存质量。
现在回到企业界，企业为什么要转型?目的是什么?是因为转型符合发展方向，还是因为竞争对手先行一步?转型是经过了深思熟虑还是一时兴起?
“转型是找死，不转型是等死。”许多老板有些感叹。
事实上，所谓转型，目的是帮助企业达到持续增长的运作模式。
2019年5月10日至12日，著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师应邀为北京大学MBA运城班学员专门讲授了《企业管理创新与转型升级》精彩实战课程，因其内容独到贴切、生动形象、案例丰富、实用性强而受到广大学员欢迎，其中讲到了企业未来发展的7大趋势，值得借鉴：
1、过去靠员工体力，未来靠员工脑力;
2、过去靠员工加班，未来靠员工创新;
3、过去靠老板魄力，未来靠团队魅力;
4、过去靠金钱驱动，未来靠使命凝聚;
5、过去靠经验管理，未来靠流程复制;
6、过去靠产品独步，未来靠服务横行;
7、过去靠关系人脉，未来靠资源互联。
德鲁克说，如果企业不为未来做准备，就要为出局做准备。当今，互联网对传统产业的影响，已经从“信息链”到“供应链”进而发展到“产业链”;以物联网、人工智能、互联工厂等为代表的新事物正在改造或重塑着传统产业的价值链。为此，企业转型需要进行两种性质的调整：第一是适应性调整，生产更多适应市场的产品，但这是远远不够的。第二更为重要的是战略性调整，要从全局与长远角度出发，按照质的变革，重新定位企业发展方向，走上良性可持续发展的新征途。
为此，企业应该对转型目标和价值进行深入洞察，不仅结合外部趋势和内部问题诊断，更要根据企业未来的战略定位确立转型目标，而不是“别人都在做，所以我也要做”。
事实上，企业转型的关键在于价值创新，这创新包括技术、产品和服务层面的创新，也包括商业模式、管理模式、资本模式的创新，背后则是个人和组织的心智模式的改变与重塑，为整个产业链赋予新的价值，没有了价值创新，“转型”只能沦为“转行”。由此，转型必须拥有系统思维的方式。
究其本质，转型也是一个系统工程。
许多人知道，如今的胶片早已没落，柯达也破产被收购了，可富士胶片却成功转型，它是凭什么呢?
富士胶片不久前发布的2019 财年第一季度财报显示，富士胶片实现销售收入48.66 亿美元， 其中影像事业领域为 6.78 亿美元;医疗健康及高性能材料事业领域为20.69 亿美元;文件处理事业领域为21.19 亿美元。医疗健康及高性能材料和文件处理两大事业领域在总销售收入中的占比已经接近9 成。
2000 年，胶卷业务达到顶峰之际，全球胶卷市场却开始全面走向萎缩，正是在这时，富士胶片主动迎面挑战，着手改变以胶卷为主的核心业务。
2003 年，通过“四象限矩阵图”的分析， 充分运用在胶片时代积累的技术以及加速技术创新，富士胶片开始全面转型寻找新的市场和发展新的核心业务，比如将胶卷领域的看家本领抗氧化技术应用到化妆品中、纳米技术应用于制药工艺、在高性能材料领域研发新技术开拓新市场等， 从而确定医疗健康、高性能材料、电子影像、光电、文件处理、印艺六大新核心业务。
以后的事实证明，由于战略方向明确、阶段性目标清晰、对自身优势分析准确以及坚决且高效的执行力，富士胶片最终形成了影像、医疗健康及高性能材料和文件处理三大核心事业领域。
早在2016 年，富士胶片在中国就设立创新中心，将新业务的孕育与中国社会发展过程中的实际需求融合起来，推动企业转型并实现新的商业价值。具体来说，创新中心现在主要发挥两大关键作用：
一是紧紧抓住中国建设创新型国家的机遇， 结合中国最新的产业政策和市场趋势发现新需求，并从中找出富士胶片可以开拓的新业务空间。
二是根据中国市场的独特需求，整合富士胶片集团的独有核心技术等优势资源，创造新价值和开拓新的创新业务。
在中国市场，富士胶片医疗健康业务紧贴“健康中国2030”国家战略，高性能材料业务则十分契合当下中国智能制造转型这一重点战略方向，从而打造符合中国市场需要的产品和服务， 加速两大重点业务在中国市场的落地。目前，医疗健康和高性能材料业务在富士胶片中国市场总销售额中已经超过一半，其中，医疗健康占比达35%，高性能材料占比达25%。
比如在医疗领域，早在2016 年，富士胶片就投资华润医药集团，加速推进在中国市场的医疗业务，2017 年，双方又签署战略合作协议，在包括医药品、医疗器械和保健品等领域开展全面合作。2018 年，富士胶片则与海正药业、中日友好医院、中国国家应急防控药物工程技术研究中心签署了合作备忘录，共同推进抗流感病毒药物的临床开发。
目前，富士胶片医疗健康业务已经涵盖“预防”、“诊断”和“治疗”三大领域，富士胶片不断灵活运用自身独特的高新技术和丰富经验，完善产品和服务，加速提升医疗品质和效率，并推动人类健康发展。
2012年1月19日，曾经胶片行业的巨无霸——美国柯达公司提交破产保护申请，百年的金字招牌轰然倒下。半年后，柯达公布了2012年二季度的财务报告，全球营业收入为10.8亿美元，净亏损扩大至2.99亿美元。几乎同时，富士胶片也发布了当季度财务报告，实现了64.79亿美元的营业收入和2.61亿美元的利润。
当胶片行业走向尽头时，富士胶片做了什么
本作品由作者授权发布，未经允许不得转载！来源：品牌联盟网,作者：于斐
