随着中国新兴大卖场、连锁业的迅速崛起，和国外运营商、零售业巨头(大卖场)等新商业形态的不断涌现，以及厂家的营销渠道的扁平化发展，酒类经销商面临着前所未有的困境。由于流通市场的变化，现在越来越多的厂家和商家都直接与终端建立起合作伙伴关系，直接与零售和消费集团建立起合作，经销商的地位不断在削弱，在解体，市场竞争发展结果将是厂家直接操作终端。面对于此酒类经销商该怎么？是坐以待毙，还是勇往直前？
三座大山：酒类经销商的生存现状
目前酒类经销商处境越来越困难的主要原因，是由于经销商的资金实力弱、渠道控制能力差和缺少竞争力造成的，也正是因为此，才导致厂家对其的刁难和利用、终端的贪婪无度和竞争对手威胁与打击，这犹如三座大山压得经销商喘不过气来，这也是经销商现状真实的写照。
第一座山：上游厂家控制和打压
对经销商而言，其主要的赢利方式还来自于产品，也正是这种单一的赢利方式，其赢利大小就决定经销商受制于厂家的程度。若是代理若弱势品牌的产品，厂家虽然对其要求较为宽松，但相对操作的风险就比较大；而若和强势品牌厂家合作，就会的受到厂家的控制甚至是打压，而又无可奈何，还要看厂家的脸色行事，不但要按照厂家要求去做，面对厂家还要陪吃、陪喝、陪笑脸，惟恐失去品牌经营权。酒类经销商在与厂家的博弈中逐步失去了市场的控制权和话语权，加之单一而落后营销手段使得成本越来越高，而利润越来越低，所以生存越来越困难。
第二座大山：终端门槛高不可攀
对于终端经销商更是爱恨交加，正如行业内流行的一句话“做终端找死，不做终端等死”。而经销商在面对高额终端费用和终端的贪得无厌，又束手无策。为了建设一个好的终端经销商就必须不惜代价，给钱、给货、给帐期，就这样终端还不一定满足。对经销商而言终端就是一条无法穿越的鸿沟，可还得去穿越，很多经销商由于自身实力和能力问题，往往在穿越这条鸿沟的过程中而葬身。
第三座大山：竞争对手威胁与打击
目前，酒类经销商不但要面临国内竞争对手的威胁和打击，而且也要面临外企竞争对手威胁和打击。随着国外零售巨头(像沃尔玛、家乐福等)和著名酒水运营商(像保乐力加公司等)外企进驻中国，酒类经销商将面临更大危机和挑战。
品牌化生存：酒类经销商的必然选择
当今的市场竞争已由原来的产品竞争和技术竞争正在转向品牌的竞争。21世纪已进入一个品牌竞争的时代，大到一个国家、一个城市、小到个人都在进行品牌化运做，就连国家的事业单位和一些慈善机构也在进行品牌化经营。那么，酒类经销商在面临日益激烈竞争和产品高度同质化的市场环境下，经销商该怎么办？出路在哪里？
经销商品牌化发展是酒类经销商必由之路。关于经销商品牌化的发展问题在业内曾经提起，很多经销商也知道这个概念的提法，但经销商却不知道如何进行品牌化经营和运做，所以经销商对品牌化运做感到十分困惑和茫然。笔者认为，经销商要进行品牌化运做首先弄明白自己是谁，能做什么，核心优势是什么，能给你的合作者带来利益是什么？这也就是经销商对自己的组织要有一个明确的定位。这种定位是一种战略行为，经销商要重新整合自己的资源，重新进行产业链排序，目的就是为了让自己拥有一个独特的、差异化的经营价值主张，并通过这种定位将组织的核心竞争力彰显出来，从而赢得合作者和消费者的关注和信任，在产业价值链的博弈中实现化。
精借联拓：品牌化生存的四种版本
从近几年我国也出现一些品牌化经营的经销商，如陕西西安的天驹集团公司、金六福酒业公司、福建吉马集团公司、浙江商源公司、北京朝批公司、河南洛阳王城集团等，这些经销商在其进行品牌化经营过程中各有各的特点和成功模式。笔者对它们的经营特点进行研究，并将它们经营特点归纳为“精、借、联、拓”四大特点，下面一一介绍，供一些欲将品牌化经营的酒类经销商参考。
精。即精耕细作，精益求精。这种经营模式的特点是开始不贪大求全，本着先做强再做大的经营思想，在实际操作中做到，精选品牌、精挑产品、精选市场、精练团队、精简管理等。对市场精耕细作深开发，要求执行工作精益求精，一丝不苟。在这方面西安天驹公司就是典型代表。西安天驹在开始运做时选择安徽口子窖合作，当时它把目标市场锁定西安，对其进行终端营销，深度分销，精耕细作，步步为营，先强后大。目前西安天驹已是全国著名的经销商品牌，年营业额高达10亿多元。
借。所谓的借就是借势营销、借力发力、借题发挥。在这方面成功代表就是湖南的金六福就业和福建吉马公司。金六福酒业公司与中国白酒老大五粮液合作，借五粮液之势，借力发力，迅速走出一条从贴牌代理、塑造品牌到拥有名牌的成功之路。现在，金六福的定位就是做中国最好的酒商，并成立华泽集团，向有色酒领域延伸。福建吉马也可谓“借势营销”的高手，它借华夏长城之势，迅速在全国设立200多个办事机构，建立几万家终端网点，营业额高达二十多亿元。从而构筑了华南、华北、华西和华北四大营销网络，形成了以省会城市为中心，以地市级城市为重点，以县级城市为辐射点的三级营销体系。
联。即是联合，联盟，联姻，联(连)锁。当然“联”的方式很多，有资源联合，网络联盟连锁，资本联合等，形式多样。在资本联合方面典型代表浙江商源，商源利用资本的力量，控股强势二级城市经销商，用资本捆绑的方式进行网络构建和扩张，其经营理念就是不做一棵大树，而造一片森林。而洛阳王城在网络自营和加盟连锁方面做的十分成功，它利用自营连锁和加盟连锁的方式组建自己的庞大的营销网络，目前它在河南各地拥有400多家自营和加盟的名酒超市，年营业额突破几亿元。它这一自营和加盟的连锁经营模式，从而确立在全国唯一一家拥有几百家自营和加盟的名酒超市的酒类经销商。
拓。即拓展、不断开拓。在这方面北京朝批可谓是“拓”展业务的高手。北京朝批是国内规模较大的批发配送企业，经营国内外品牌和产品总数近7000种，网络覆盖全国30多个城市的80多家零售及批发企业，年营业额突破30亿元。在其品牌化经营的过程中，纵横开拓，不断扩大自己的“势力范围”，拓展和完善自己的赢利模式，目前朝批赢利主要有三大块：一是品牌代理，不断向老品牌拓展和挖掘；二是利用成熟的批发业务、进行连锁，发展外埠市场；三是不断向物流拓展业务，寻求新的利润增长点。
五项修炼：品牌化生存的涅磐之路
酒类经销商进行品牌化经营，不仅要解决好自己的定位问题、选择经营模式问题和产业链的调整问题，还要学会转变思想，做正确的事和正确的做事。因此，经销商必须做好品牌化生存的五项修炼。
第一项修炼：观念先行
酒类经销商经历了从卖产品到卖网络(市场资源)、从卖苦力到卖方案的变革，每次变革首先是思想观念的变革。从整体而言，酒类经销商的思想比较落后保守，当然落后的思想必然导致落后的经营手段。其实多数经销商根本不懂得什么叫经营，有的是厂家叫怎么干就怎么干，有的是别人怎么干就怎么干，跟风比较严重，经营没有规划，更缺少创新。酒类经销商这种缺少计划性和目标性的经营方式，随着市场竞争的日益加剧，迟早要被懂经营管理的经销商所取代。酒类经销商的经营规划问题是目前普遍存在的问题，应引起经销商的高度重视。面对未来，经销商必须改变这种落后的思想观念，应积极地学习和吸取现代的经营管理理念，提高自己的思想水平和业务素质，若再以那些陈旧思想、落后的观念去经营，只有死路一条。
第二项修炼：战略规划
重战术轻战略是酒类经销商一贯做法，认为战略是一种空洞的、“务虚”的东西，不能给他马上带来效益。酒类经销商往往比较注重战术作用，如制定一些吸引二批和终端销售政策、搞个花里花肖的促销等，因为这样做能马上见到效果，然而这种短期效应顾了一时顾不了一世，其实，这是酒类经销商典型的重战术轻战略的短视经营症。酒类经销商要想走品牌化经营之路，必须进行经营战略规划。金剑营销公司进军白酒时，首先提出要做专业的营销公司，并致力于中国高端白酒营销的战略，是自己很快成为白酒界一匹黑马。战略是什么？战略是企业发展的方向和目标，是经营的宏伟蓝图。企业战略具有鲜明的目标导向性、前瞻性、全局性、计划性等。经销商制定战略的目的在于建立经销商在市场中的发展和地位，因此，战略制定的是否准确这直接关系着经销的发展和命运，这也是经销商走品牌化之路首要工作。
第三项修炼：狠练内功
市场竞争程度越高，对经销商要求就越高。这就要求酒类经销必须在组织建设和管理上狠下工夫，要苦练内功，狠抓管理，向管理要效益。所以酒类经销商一定要做好五个方面的工作：一是组织的管理；要做到流程化、规范化、制度化、量化等。二是市场方面管理；做好终端网络建设和下游分销商管理、市场推广管理等；三是资金财务管理，加强资金财务管理是经销商必修的一堂课，很多酒类经销商的财务管理十分混乱，在其日常财务管理中只是找一个自己人记录着所卖产品名称、数量、金额等的流水账，不存在什么日清月结、借贷相等，更不进行什么成本核算等财务工作。很多经销商就根本不知自己每月卖多少件酒，库存是多少件，应收金额是多少，外面还欠多少等。财务管理缺少合理计划性、严谨性和科学性，资金流失十分严重。这是酒类经销商当前急需解决的问题。四是团队建设；经销商营销团队建设比较落后，尤其在在执行力方面，因此必须加强团队建设，发扬团队精神，全面提高团队的执行力。五是做好信息与物流的管理等。
第四项修炼：善借外援
很多酒类经销商在借助外援方面做的还不够，在他们的潜意识里认为
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