热闹的娃哈哈争夺战，宗庆后又添“战友”。继娃哈哈集团经销商、供货商及部分员工声讨达能亚洲公司之后，另一个搅局者也开始公然向达能叫板。
6月14日，和君创业在国内媒体发表了一封致法国达能公司的公开信，要求达能退还娃哈哈品牌，并对损害光明乳业小股东利益的行为作出赔偿。
促使和君创业6月初购买光明100股股份就为起诉达能的一个原因是，同业竞争侵犯了光明股东利益。而这正是达能在华的一个战略失误。
战略失误一：同业竞争 无视规则
达能自从进入中国以来，迄今为止参股了娃哈哈、乐百氏、光明、汇源、蒙牛、梅林正广和等7家中国本土公司，而这些品牌都是针对中低端的消费群体，很多产品都存在同业竞争的情况。
这种情况在达能与蒙牛的合作中表现得最为明显。和君创业总经理李肃认为：“达能在扶植蒙牛酸奶业务的发展中，和光明的酸奶业务直接形成了对抗，导致光明的业绩不断下滑。”而一位业内人士透露，目前有迹象显示，光明正打算放弃酸奶市场。
不仅蒙牛和光明的酸奶业务，此前达能参股的乐百氏和娃哈哈也存在同业竞争的问题。要知道以前号称中国“水市三雄”就有娃哈哈和乐百氏，而如今乐百氏的水市霸主桂冠已摘下。我们曾耳熟能详的“今天，你喝了吗？”的乐百氏广告已经听不到了。
同业竞争对光明和乐百氏来说犹如慢性自杀，浪费的是中国市场资源及消费者的感情，作为外资的达能当然不会心疼。但是这种消耗市场资源的做法在全球各地都是被禁止的商业规则。许多跨国公司以之为耻，视为大忌，而达能却乐此不疲，其精神令吾等小辈唏嘘不已。
战略失误二：气候渐变，不能应变
自从徐工事件后，中国的社会政治力量发生了一种微妙的变化。以前各级政府、部门都对外资的到来欢欣雀跃，一路亮起绿灯，但是徐工事件后，批评之声不断，绿灯也没以前那么“亮”了。而达能忽视了对中国社会经济结构变化的前瞻性考虑，仍在坚持原来计划好的几年、甚至更长时间的发展策略，于是出现了“强购娃哈哈”这个“达娃之争”的导火索。
其实，社会政治力量的态度有时决定了一个企业在当地市场的命运。比如，印度市场一直是可口可乐心中隐约的痛。1977年遭印度政府驱逐出境的“礼遇”，可口可乐并不甘心就此退出，16年后，于1993年10月重新登陆印度之后，却一直麻烦不断。2003年，印度卫生部门警告该国民众，可口可乐含污染成分，切忌饮用；同年12月26日，印度当地法官判可口可乐败诉，原因是在当地滥采地下水；2004年2月17日当地妇女组织以保护国家利益之名向可口可乐诉讼，当地政府函令关厂；去年，印度再爆两乐“有毒”事件，印度法院下令要求两乐公布秘方。
时至今日，可口可乐对印度市场的难题似乎还无解。业内人士指出可口可乐应该在“随机应变”方面反思了。而具有讽刺意味的是，“随机应变”正是可口可乐30条重要成功经验之一。同样，达能也要会活用“随机应变”，注意宏观环境和政治力量的变化，不能死抱一成不变的策略走下去。
战略失误三：行业并购 危险至极
外资在华全行业并购的只有柯达和达能。当年柯达通过“98协议”投资12亿美元并购重组除乐凯外的6家主要胶卷厂，作为回报，三年内，柯达拥有中国胶卷市场的专营权。但柯达买来的中国胶卷市场霸主地位，却挡不住整个行业向数码转变的命运。至今业界还笑话柯达全行业收购“夕阳产业”的做法。而柯达能在中国站住脚，依靠的是通过品牌发展起来的庞大连锁店，并不是一系列的并购。
在业内人士看来，外资对中国全行业的企业进行并购的典型做法依然是短期利用中国的本土资源，然后逐步垄断、弱化和消灭中国企业。如此的话，民众不会眼睁睁地看着民族品牌落入虎口，政府也不会做事不管。那时，达能也不一定过得有多滋润，未知因素太多。
今年5月初并购专家冀书鹏曾设计了一个通过引入第三方投资者的方式来缓解双方尖锐对立的立场，但现在他们已经错过了最好的和解时机。不过面对目前娃哈哈和达能双方僵持的局面，彼此的适当妥协会更有利于双方的发展，若是一味对抗只能两败俱伤。但就目前的情况来说，双方的回旋余地非常小。
今日之果，正是达能当初战略抉择留下的后遗症的集中爆发，正所谓“种瓜得瓜，种豆得豆”，问题就出在自己身上。
原文发表于7月4日《华夏酒报》
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