品牌从无到有，它不是一个静态的过程，而是一个动态演变的进化。宛如人的成长经历一样，诞生期、成长期、成熟期、衰退期不同时间的四个阶段构成了品牌生命史。这可能是一部光辉史，也可能是一部血泪史，无论如何品牌都会朝着既定的方向发展，到了扩张的时候自然会扩张，到了壮大的时候会越来越强大。当品牌急剧膨胀时，延伸是长远发展过程中必不可少的战略议题，其核心是如何延伸，怎么延伸。
业界将品牌延伸定义为企业将某一知名品牌或是某一具有市场影响力的成功品牌扩展到与成名产品或与“原产品”不尽相同的产品上，以凭借现有成功品牌的影响力嫁接到新产品的过程。显然品牌延伸不是简单的品牌扩张，或是简单的品牌名称转移，而是有策略、有方法、有目的的战略决策。因此，品牌延伸是系统复杂的过程，一旦实施即决定着品牌的生死，成则风光无限，败则黯然消失。品牌成长既是煎熬的过程，品牌延伸更是路漫漫而无长。怎么保证品牌延伸的成功，使新产品借助成功品牌的市场信誉在节省各种相关费用的情况下顺利地占据市场，这是每一个经营者都想达到的预期目的。让我们结合几个实际案例，详细解析品牌延伸及其相关特征。
案例1 ：全球食品制造商雀巢公司
最初雀巢是以生产婴儿食品起家，用母乳配置婴儿食品，广为流传。1949年为另一家瑞士公司购进，改为现名雀巢食品公司。随后到1990年，雀巢主要产品为速溶咖啡、炼乳、奶粉、婴儿食品、奶酪、巧克力制品、糖果、速饮茶等数10种，凭借着生产巧克力及速溶咖啡闻名世界。很明显雀巢已经开始进行品牌延伸，而这一时期主要是关联行业的产品延伸。进入20世纪初，公司开始实行多元化产品阵容，但仍然延续90年的战略，在食品相关的行业内延伸。21世纪发展至今，雀巢成为的国际化的跨国集团。产品涉及休闲食品、咖啡、饮品、成人营养品、烹调品等诸多不同行业，形成了庞大的跨行多元产品体系结构。
从雀巢的品牌发展轨迹中可以看出，在这140年的发展历史中，从地方企业，到国际企业，最终演变成跨国集团，它是在不断发展壮大的。而从它的品牌延伸来看，雀巢延伸的前提条件是以本业为核心，且它的延伸策略非常明显，通过本业不断扩展到周边行业，进而一步一步稳定扩张。在实力不够绝对强大的背景下，雀巢采用的是关联产品延伸法则。最终成为国际跨国集团，面对全球综合复杂的市场，雀巢才开始跨界延伸，涉及其他不同行业的不同系列产品。这是以企业自然壮大为导向，顺应内部长远发展战略的品牌延伸。
案例2 ：全球第二大食品制造商卡夫食品
1903年在美国芝加哥开展干酪批发事业，经历第一次世界大战后生意渐上轨道。自1924年起上市，期间不时收购其他公司，并扩展至非食品业务。1988年Altria集团的前身菲利浦莫里斯收购卡夫食品，1989年菲利浦莫里斯将通用食品与卡夫合拼为卡夫通用食品。2000年莫里斯收购纳贝斯克后再拼入卡夫食品，此时卡夫食品的咖啡、饮品风靡全球。在这不断兼并与被兼并的过程中，卡夫食品的品牌延伸都是跳跃式扩张，没有既定的节奏，但目的都是巩固了其在食品行业的业务。辗转2007年1月卡夫食品脱离Altria集团独立2007年7月收购竞争对手达能的饼干业务，随后闻名全球。
从早期的干奶酪，到非商品业务，再转回食品业务，最终延伸到饼干业务。在这一发展过程中，卡夫食品通过兼并重组实现了企业规模的快速激增。而它的品牌延伸策略非常明显，就是依靠企业兼并的形式，不断吞并其他不同类别的行业，不去考虑行业的关联性，延伸后直接采用独立品牌运作模式。在这一系列的兼并过程中，卡夫食品在不断发展壮大，而延伸的产品品类也逐渐涉及到各行各业。这是以经营管理为导向，寻求快速扩张的品牌延伸。
案例3：中国知名食品制造商达利集团
1989年9月，达利园创办了第一家生产厂，开始了励志和自强不息的创业历程，把企业逐步做大，生产休闲烘焙食品。随后达利集团不断拓展休闲食品品类，专注休闲食品产业，产品线逐渐扩张，包含糕点烘焙食品、饼干烘焙食品、休闲膨化食品三大品类。2007年，品牌化运作之后向饮料行业延伸，休闲食品市场取得领先地位的达利集团，凭借雄厚的企业实力，完善的营销网络及强大的研发能力，大举进军饮料行业。近年来，达利集团不断推出新产品，无论是休闲食品，还是饮料都形成了庞大的产品豪华阵容。
从达利集团近26年的发展历程中，从休闲食品起家，再辗转到饮料行业，虽然是不同行业，但属性类似。它的延伸轨迹，无论是休闲食品品类的扩张，还是饮料产品品类的扩张，都是由市场需求驱动。由于当时市场环境竞争的恶化，留给企业盲目试错延伸的机会不多，因此企业必须保证品牌延伸的成功性。因此，达利集团就是基于市场需求的膨胀，然后研发新品满足迎合市场，配合传播落地取得相应的成绩。这是一种典型的以需求为导向的品牌延伸。
启示：三种品牌延伸模式，一种延伸路径
从以上三个案例中，我们可以看出雀巢公司、卡夫食品、达利集团三个品牌，前二者是国际知名品牌，后者是国内知名品牌。三者都是从小做大的一个演化过程，但在品牌延伸上是有各自的选择。
雀巢以企业自然壮大导向模式，这是几乎所有企业都会走的路径。每一个企业都是在走上升路线，当规模、人力、物力、财力达到一定的累积，那就自然而然会催动品牌进行延伸。
卡夫的以经营管理导向模式，这是取决于企业经营者的战略决策路径。当一个品牌想要快速发展壮大，借助外部力量也能够获得成功，而当它本身影响力扩大，那么经营者为了寻求快速既得利益，通过原始简单粗暴的兼并形式也是有效延伸的好方法。但这必须要有一个实力雄厚的支撑者和极具战略眼光的经营者，才能起到百分百的效果。
达利集团以市场需求导向模式，这是一种顺应时代发展潮流的趋势。世界品牌化竞争日趋激烈，各行各业都是品牌林立，对企业来说需要做的事找到大众消费者的新需求，才能开拓出更多新市场。当品牌在这种市场环境下壮大起来时，那么最为行之有效的品牌延伸即是以市场需求为导向去研发差异化新产品，如此才能稳扎稳打，步步蚕食市场空间。
虽然它们三者的模式不一样，且所带来的产品结构扩张也不一样。但是它们的产品体系都是随着企业壮大而数量增加，最终形成以主业为核心，延伸关联或其他行业。从案例中，我们也可以清晰地看出大品牌的产品结构的蜕变轨迹，以及它们呈现出的共性，即专注本行做起、延伸关联品类、多元跨界开发。这是企业从小到大的发展过程，也是产品结构扩张规律。
但凡处在成长中的品牌，未来都将面临品牌延伸的抉择，因为这是品牌膨胀不可或缺的部分。为什么需要品牌延伸，一方面是企业发展的战略需求，巩固企业生命力，抢占更大的市场空间;另一方面也是市场环境的驱使，逆水行舟，不进则退，每一个品牌都是激流中的皮筏艇，只有不断强大才能长远。所以品牌延伸之于品牌发展，就好比现在之于未来，怎么掌控核心在乎经营管理。
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