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柳传志重出江湖能挽救巨亏的联想吗?走老路害了联想

分享按钮 日期:2016-06-03 浏览:600 作者:李光斗 来源:品牌联盟网

  近日,联想巨亏消息惹人瞩目:联想发布的2015年财报显示,联想净亏损8.4亿人民币,股价触底四年内最低,在过去12个月更是下跌余60个百分点。

  联想,这家在世纪之交以来一直担当中国企业领头羊和中国IT企业门面担当的世界500强企业,在很长的一段时间内为中国企业挣足了面子,曾收购IMB个人电脑事业部和摩托诺拉移动。但在继2008金融海啸的袭击后,2016年联想再次遭遇前所未有的危机,这也和同为中国IT领域中坚力量的华为高歌猛进的景象形成对比。

  在上次联想遭遇金融海啸袭击而结束持续盈利局面,面临巨亏、股价遭腰斩的危难时刻,已经归隐的“教父”柳传志重出江湖、执掌联想帅印任联想董事局主席,重振联想。柳传志祭出三板斧“建班子、定战略、带队伍”,扭转乾坤,在其重出后的一个季度,联想亏损由9700万美元减少到1600万美元,在随后的下一个季度重回盈利状态,净利润达到5300万美元;从市场份额上看,2008~2009财年的最后一个季度,联想市场份额达到9.2%。柳传志复出力挽狂澜,把联想拉回盈利状态。

  柳传志之于联想,就如同父亲之于儿子,联想由其一手拉扯大,能力挽联想于即倒的除柳传志外别无他人,上一次的危机柳传志亲自出山,这一次的联想巨亏,柳传志会重出江湖?重回一线执掌帅印后能挽救溃败吗?

  如果说,上一次的联想危机是金融危机诱因下联想管理层的短期行为导致的联想业绩下滑,尚在柳传志可以医治的地步,但这一次的联想危机恐怕即使柳传志再度出山也无力回天,因为这一次的联想危机是长期以来的战略错误积弊所致,只怕年届72岁柳老也是有心无力。

  联想最大战略错误是走对了创业初期“贸工技”的路,而在企业发展起来之后未实现从“贸工技”到“技工贸”的战略转换,即实现联想由“贸易驱动”到“技术驱动”的转变。

  联想的“贸工技”和“技工贸”的道路之争在上世纪八九十年代就有纷争,而那一次的道路之争不仅让联想的首任工程师、汉卡之父倪光南与柳传志反目成仇,并从此走上了一条不能改弦更张的“基本道路” 。

  倪光南是联想的首任工程师,同时也是计算机科学家和技术狂人,他主张联想应该成为中国计算机领域的核心技术企业,以科研和技术驱动企业,所以他认为联想未来应该走“技工贸”的道路。但在创业初期的柳传志深知竞争对手的强大,在国际计算机巨头IBM和微软的夹击下,联想应该以生存为第一要义,他提出了“贸工技”的发展道路,依托于中国全球工厂的制造业优势,先赚钱保证企业的存活,之后再开发自己的高精尖产品。

  联想初期两位核心人物的道路之争在不断升级之后最终由国务院高层和中科院联合斡旋平息下来,“贸工技”的道路胜出,为联想迎来了十几年的辉煌发展。

  在连门都关不上的冰箱都能卖出的中国制造业野蛮生长和市场一片蓝海的时代,联想“贸工技”的路线为企业攒足了本钱,但联想并没有适时完成企业发动机的更换,增加科研投入、潜心研发技术,将企业的资本优势转化为技术优势。

  从联想近10来的科研费用占比可以看出问题所在,在2006——2015年间,除2015财年联想科研费用占比达到2.6%外,其余年份科研费用占比均在1.9%以下。横向比较来看,同为IT技术企业的华为2014年科研费用占比14.46%,2015年为12.8%,任正非对研发投入的基本标准是不低于10%;过去10年联想累计投入研发成本44.05亿美元,而近十年华为累计投入的研发费用超过人民币1900亿元人民币, 对比悬殊可见一斑。

  联想和华为在科研投入上的差异也导致了不同的利润结果,以2014年为例,联想业绩463亿美元净、净利润8.29亿美元,华为业绩465亿美元、净利润45亿美元。

  很显然,联想跑赢了马拉松的前半程,后半程却因为没能及时将赚来的钱用到研发上,将资本优势转化为技术优势,致使马拉松的下半场体力不支。

  由于核心技术实力的缺失,联想以期通过收购来进行填补,分别于2004年以12.5亿美元收购IBM的个人电脑业务、2014年以29亿美元收购摩托罗拉移动智能手机业务,并于2014同年以23亿美元收购IBMX86服务器业务。

  很明显三次收购并未能将联想的技术优势拉高的更高的层次,反而让联想大大出血、债台高筑,其中IBM在2004前后早已预测到个人电脑市场的饱和,IBMX86服务器更是IBM急于出手的“鸡肋”。而智能手机市场的火热,也并没有因联想收购摩托罗拉而让联想的智能手机技术实现大的飞跃,实际上摩托罗拉作为传统手机的巨头即使不被收购,被淘汰出局也是在不久之后的事情。

  实际上,在被投资人最为期待联想能扳回一局的智能手机市场板块,联想也失利了,联想在“机海”战略驱使下,在2010年到2013年智能手机市场诸侯纷争时期将一大批低端智能手机以亲民价格推向市场,缺少能够拉高品牌段位的旗舰机型,在后来的品牌沉淀过程中,联想品牌淹没在了智能手机市场的混战中,没有形成品牌能见度。由此,联想的智能手机板块也没能挑起智能联想品牌的大梁。

  战略转换失误又错失智能手机风口,联想巨亏背后是联想的品牌老化。“廉颇老矣,尚能饭否?”当80后90后成为消费主流时,联想的产品却未能赶上时代潮流,有人说老一代企业家不懂“美学”,当联想的产品不再“时尚”、“性感”,年轻的消费者就开始将之抛弃了。

  联想已经走过了30多年,“中年大叔”的帽子已经死死的扣子了企业的头上,联想正在受着年轻人的“冷落”,联想的目标消费者中年轻消费群体正在日益流失。

  似乎联想也有意在尝试甩掉“中年大叔”的帽子。联想在此之前推出的YOGA轻薄系列橙色电脑产品似乎是在争取年轻市场群体。但很显然,依靠单一系列产品讨好年轻消费者远远不能实现联想品牌的年轻化。

  联想遇到的挑战也正是所有企业面临的挑战,也就是时间和创新。而比揣测柳传志是否会重出江湖挽救溃败更值得思考的是,如何使企业的创新生生不息,而不是将企业的安危寄托于一个超能企业家。

  本作品由作者授权发布,未经允许不得转载!来源:品牌联盟网,作者:李光斗

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