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华为的冬天:危机管理是如何失效的?

分享按钮 日期:2019-03-12 浏览:452 作者:李光斗 来源:品牌联盟网

  华为是中国企业里最有危机意识的,但却遭遇到巨大的发展危机,华为的危机管理是如何失效的?

  和很多企业“头痛医头,脚痛医脚”的应急性危机管理不同,华为的危机管理站在了顶层设计的高度,在华为的价值观”以客户为中心,以奋斗者为本,坚持艰苦奋斗”中,“坚持艰苦奋斗”放在了显著的位置,透露出常怀“危机意识”的企业文化。

  华为的危机管理不是只在企业遇到困难时通过机制整改、危机公关等手段进行修补和变革,而是在发展高速期仍然保持强烈的危机意识。在《华为基本法》中就明确提到,长期高速增长有可能给公司组织造成的脆弱和隐藏的致命缺点,因此必须按照可持续成长的要求,设定每个时期合理的利润目标。

  在华为的发展历史上,大的危机清晰可陈,小的危机也无时不在。

  创业初期的资金和人才的匮乏,让缺少自主创新的华为陷入困境,任正非拿出“研发失败我就跳楼”的决心,大胆启用企业内部的决策质疑者,从“半程控交换机”的战略夹缝中,走出了让华为活命的“数字程控交换机”发家之路。

  经历了企业的初创存活期,华为内部出现了“组织分裂”和“管理粗放”等危机,面对华为深化城市主流市场的发展新时期,与国内顶级电信运营商中国电信、中国移动的互动逐渐频繁,企业内部改革迫在眉睫,华为的危机管理魄力十足,先是市场部集体离职,此后,干部能上能下、工作能左能右、人员能进能出、待遇能升能降的“四能”机制开始推行,流程权威和专家权威的引入打破了领导权威的“企业家的企业”式管理文化,转为全员责任体系。华为的管理也从粗放式转化为精细化。

  但这次的孟晚舟事件,让外界对华为的危机管理能力产生了质疑。为什么华为如此注重危机管理,却遭受了这么大的危机?

  华为的危机暴露出微弱信息收集机制的缺失。案件的发生看似偶然,实则是各种因素积累到一定程度的必然结果。

  德国飞行员帕布斯·海恩对多起航空事故深入分析研究后得出了“海恩法则”,即任何严重事故都是有征兆的,每个事故征兆背后,还有300次左右的事故苗头,以及上千个事故隐患,要消除一次严重事故,就必须敏锐而及时地发现这些事故征兆和隐患并果断采取措施加以控制或消除。

  其实,这次的华为事件并非缺乏端倪。

  早在2002年底,美国思科副总裁拜访华为,并指责华为侵犯了其知识产权,要求华为停止销售产品。11年后,华为再次被思科起诉,被指控专利、不正当竞争、商业秘密等21项罪名。

  在2008至2010年期间,华为三次尝试并购美国科技企业,均以失败告终,屡次陷入“安全门”。

  2010年5月,华为以200万美元收购美国服务器技术研发公司3Leaf Systems的部分资产失败后,华为再也坐不住了。

  2011年2月15日,华为高调邀请美国对其进行彻底的透明调查,并对安全和知识产权等方面进行了一一反驳。

  无奈,历时一年的调查结果依然不能改变华为被美国相关方面怀疑的状态。

  美国司法部门早就盯上了华为,2007年美国有关部门就曾在美国询问过任正非;2014年孟晚舟也曾在纽约肯尼迪机场被拦下问话搜集证据。美国这次起诉不仅针对孟晚舟,还涉及华为总公司、两间子公司以及任正非。有关人士分析,华为美国分公司将陷入业务停顿,对华为总公司和任正非的影响尚在评估中;能否沿用“中兴模式”以罚款达成和解尚难预料。

  孟晚舟的父亲、华为创办人任正非日前在深圳华为总部接受多家陆媒访问,当被问及孟晚舟的情况时,他说,当时孟晚舟和自己本来准备前往阿根廷出席同一个会议,而且她还是会议的主持者。任正非说,孟晚舟是在温哥华机场转机时,被加拿大当局扣留,而自己原定晚两天出发,是准备从另一个地方转机的,因此逃过一劫。

  虽然华为危机是国际大环境造成的,但既受到了美国长达十余年的调查,华为为什么没能吸取教训,防范危机?

  孔夫子曾说过“危邦不入,乱邦不居”。孟子也曾有言:“君子不立于危墙之下”。当上帝关上一扇门的时候,会打开另一扇窗:国际市场遭遇困难的时候,华为如果能做到中国第一,仍然不失为一个伟大的企业。

  本作品由作者授权发布,未经允许不得转载!来源:品牌联盟网,作者:李光斗

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