家电厂商成为“营销共同体”是发展趋势

    现今家电的竞争态势，如用三国态势比喻是最恰当不过。家电连锁大卖场就好比三国中的“魏曹”；厂家就好比三国中的“东吴”；代理商就好比三国中的“蜀国”。面对着强大的“魏曹”， “东吴”与 “蜀国”的日子都不好过，仅有一点地盘也面临着被强大的“魏曹”逐渐吞并，那么怎么办呢？这是摆在厂商之间的关键性问题？所以蜀吴必须联手对抗“魏曹”，将厂商打造成“营销共同体”，这是必然的发展趋势，也是解决现今厂商与家电连锁大卖场抗争的最有力途径！
 
    那么怎样构建厂商的“营销共同体”，笔者结合多年的家电实战经验谈一点看法！
 
    家电行业成为新三国态势        蜀吴必须联手对抗“魏曹”
 
    “营销共同体”的构建是经营学、管理学和哲学的汇集，或者说它不仅仅是一种营销行为，还是一种营销思想，更是厂商的一项长期的商业发展战略，也是为现今厂商取得跨跃式发展，提供了发挥厂商协同的优势之路！
 
    传统的厂商关系是“我”和“你”的关系，即每一个成员都是一个独立的经营实体，以追求个体利益化为目标，甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。而在由传统的厂商关系向新生的厂商关系转型的进程中，倡导的厂家与代销商由“你”和“我”的关系变为“我们”的关系——那就是“营销共同体”！
 
    营销共同体，就是要进行厂商战略联盟，即厂家与全国各地区代理商逐步形成营销共同体。力求在市场运作过程中，为代理商创造合理、公平的营销平台，提供完善的营销策略，努力打造双赢黄金通道，切实将厂商之间打造成战略合作、资源共享、强强联合、全面协作的伙伴关系，以此真正实现厂商共赢的“营销共同体”！
 
    同时， “营销共同体”细分为三部分：营销利益共同体、营销风险共同体、营销发展共同体！
 
    “营销利益共同体”：厂商的核心是让营销利益的共享和市场保持源源不断的动力，而两个核心成员——厂家和代理商之间是一种共生关系，成功的厂商建设令双方始终由于利益共享关系而相互依赖和支持。
 
    “营销风险共同体”：，针对营销利益共同体以外的价值链，维系厂商长期而共同的合作目标，就是建立营销风险共同体，在未来的营销路途中，我们不可能不碰到风险与困难，但是我们厂商通过真诚合作，做到患难与共、不离不弃、相互扶持，才能抵御风险、共同发展！
 
    “营销发展共同体”：厂商的合作是为了取得更好的发展，而在发展中营销是关键，而企业又不可能包揽所有的营销过程，但通过营销发展共同体的构建，让厂商之间各司其责，就能达到共同发展的目标。因为营销发展共同体倡导的是协作经营、协同发展的全面合作方式，这也是应对现今商态恶劣氛围的挑战，寻求的一种突破性发展的解决方法，可以令厂商得到一个有利于长期发展的源动力！
 
    “营销共同体”顺势而生
 
    随着产品、价格、广告都无可奈何地同质化，渠道作为一种稀缺资源，不但是渗透进入市场的选择，也是企业主动占领市场的利器。从90年代开始，大型百货业开始没落，家电连锁大场开始成为主要的零售渠道，中国渠道领域开始进入深度变革时期，所以现今厂商的发展不能只靠一味地为各自利益而各自为政，而更重要是侧重整合厂商的资源，进行协同作战。所以“营销共同体”，就是在这种现实环境中，为厂商更大的发展谋求的驱动力，因为“营销共同体”对厂商长远发展有着重大意义！
 
    一是化解竞争，互补优势。在竞争激烈的商业环境中，厂商之间的博弈必然要成为过去时，我们看到，现今很多跨行业的公司，都在各个商业领域建立了伙伴关系联盟，因为合作的总体大于部分之和——这就是“一加一等于三”的道理。同样，当厂家与代理商进行全面协作，不仅可以化解彼此的博弈，同时，并可以在营销上发挥各自所擅长的优势，将厂家品牌在所属区域做强做大，最终在与家电连锁大卖场时博弈时取得更大的话语权！
 
    二是资源互补、共同发展。营销共同体之间就是打破厂商的博弈关系，促进厂商双方的资源进行整合，最终将其转变为市场竞争优势，发展优势，为共同的事业——厂家品牌在所属区域做大做强奠定基础。同时，代理商在伴随着厂家品牌与规模的提升，实现自身企业发展壮大的愿景，最终能化解家电连锁大卖场带来的生存压力！
 
    三是全面协作、经营共享。目前，家电市场出现了竞争白热化、生产集约化、客户需求多样化的趋势。市场对家电厂商之间提出了更高的要求，要求厂商限度地满足客户的各种需求，同时，又要直接面对其它家电连锁大卖场的压迫，所以有效地进行全面协作，进行人员、业务、管理等经营上的共享，能提高厂商彼此的竞争力，以此共同抵抗家电连锁大卖场！
 
    四是利益同享、共谋未来。厂商之间形成营销共同体，也就是联盟为营销合作战略关系，这样不仅将厂家品牌这个蛋糕在所属区域做大，从而让厂商之间在未来，谋得更大的发展，同时，也让厂商的利益在发展中，得到了的共享与回报！
 
    营销共同体的一旦有效地形成。其将会为厂商之间的管理、市场战略以及整体业务带来新的机遇，厂商不但有可能通过营销共同体，得到所需要的利益关系，还会高兴地看到自身所占据的市场层面在扩大，可以让厂商在发展中一同获得共享利益。同时，也会帮助厂商之间提高市场竞争能力；帮助厂商减少重复劳动、降低成本；帮助厂商开拓新市场、新业务；帮助厂商之间战胜已有的和新出现的强有力的竞争对手、及家电连锁大卖场等等，最终为厂商提供有价值的营销协同作战优势！
 
    “营销共同体”中的厂商定位
 
    厂家与代理商结成营销共同体的支撑点是什么？怎样完成“最后一公里”的销售？一是要让各自明白市场是大家的，品牌是厂商共有的，利益是共同的；其次，在合作过程中做到利益共享、风险共担，发展共图；再者，还要做好厂商在各自工作中的定位与分工，以此做到在与家电连锁大卖场博弈时，不让其有空隙可钻，有利益可图！
 
    “司令部”——厂家定位：作为司令部的厂家，在营销工作环节中，主要负责渠道规划、目标设定，共享平台构建等。为此，厂家总部将从以下几个方面着手保证渠道理念的落实：一是制定《营销人员工作手册》，加大营销人员的工作规范，提升营销人员营销素质，增强营销人员的对代理商的营销服务意识，用规范的操作手段引导、培训好代理商；二是以“营销会议”及高层拜访的形式，加强对代理商的引导与培训，每年适时地在各大区域召开一些品牌与产品推介会，以及代理商培训会议，拉近与代理商的距离，促进代理商对厂家忠诚度，让代理商在厂家找到归属；三是利用厂家内刊与网站加强互动，如在内刊加强与代理商互动的栏目，从引导代理商、培训代理商角度考虑，并适时地树立起代理商榜样，让优秀代理商的好经验成为“共享资源”；并利用网站，开创一些利于代理商学习与沟通的窗口，并设立一些代理商专区，让代理商在厂家的内刊与网站找到自己的代言。
 
    “军政主官”——代理商定位：在“营销共同体”理念的指导下，厂家及区域营销人员与代理商的关系，从以前厂家主导的“包办”关系，到让厂商之间各司其责。因为厂商联盟成营销共同体，就要从战略的高度做好各自的定位，并在渠道理念的指导进行全面合作，并充分发挥各自优势，如厂家负责创造出具有差异化、高附加值和核心竞争力的品牌与产品；公司营销人员做到的是宣贯公司的战略规划及发展思路，培训好代理商的业务人员；代理商利用对当地市场的熟悉和网络优势，负责产品的分销、品牌推广、售后服务，做一个区域性的“品牌运营商”。其次，代理商在所属市场上，要充分发挥主观能动性，实现其在区域的“军政主官”作用。这样不仅会让区域节省了市场开发费用，又使品牌的运营更符合当地市场，最终促进代理商在各自区域、各自渠道上得到成功，从而也推动厂家品牌的成功！
 
    “参谋长”——营销中心定位：在“营销共同体”理念的指导下，要求营销人员在以后的工作中，做到“以客户为主”，“以渠道为主”，以其优良服务让公司思路、代理商思想与渠道理念达到合三为一，因为厂家品牌的成功要靠客户的认可、渠道的认可，所以只有厂家营销人员与代理商携起手来，才能发展的更好。同时，营销人员要在各自的区域做好代理商的“参谋”作用，为此，营销人员只有深刻理解“营销共同体“理念的变革，才有可能执行到位“三个参谋的作用”：即做好代理商区域规划的“决策参谋”、代理商业务系统中的“管理参谋”，代理商推广业务中的“培训参谋”，将厂家品牌与代理商打造成“营销共同体”，让代理商尽早回归其本色职能——区域的“军政主官”，最终让代理商实现“他的地盘他做主”。经过此过程后，区域营销人员的定位不再是 “业务管理者”，而是“业务中的三个代表”，是服务代表，培训代表，参谋代表。
 
    综上所述，厂商之间实行双赢的“营销共同体”，将厂和商变为一体化，结成一个高效运作的有机体。厂和商之间，不是简单的产品代理的贸易关系，而是相互融汇贯通的联盟伙伴，在管理上、运作上、信息数据上进行密切的交流，减少原有意义上的中间层损耗，把各种资源的效率发挥到化。而其最终的效果，就能将厂家一家企业在市场上单打独斗，变为上百家企业合力与家电连锁大卖场竞争，

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