2007年7月10日安踏在香港联交所成功上市。安踏公司募集的资金数倍于几年前也在香港上市李宁，后者再也无法把前者简单地描述成“安踏进步得很快，但它只是一个短期的战术对手”（李宁营销总监王鹂）。当安踏几次宣布其在中国运动鞋市场上销量第一的时候，李宁公司在做什么？从某种意义上来说，市场占有率决定了这个企业的前景、影响力和地位。或许不是李宁在退步，而是对手进步太快了。凭借股市募集的巨额资金、完善的营销网络、国内强势的品牌影响力、晋江这个世界级运动鞋生产基地，还有安踏领袖丁志忠的商业智慧，那么中国第一，世界前十——安踏工厂里每一个路灯上，都高高地悬挂着的条幅——离安踏并不遥远，那行业领导者李宁呢？
迫切的国际体坛巨星或巨星阵容的代言
李宁太需要一个国际体坛巨星的支持。它太需要了。可口可乐在中国已经拥有极高的知名度，奥运会来了，它发力于奥运营销，还是请动了这些对于中国具有“地震性”影响力的奥运“星阵容”：刘翔、姚明、郭晶晶、易建联等，他们在国内甚至国际都具有极高知名度与影响力，可口可乐品牌借奥运、体坛巨星与中国消费者进行了一次有穿透力的沟通。从产品属性上讲，可乐与体育运动的关系其实挺远的，而可口可乐运作的结果是，它是奥运会不可少的一部分，当然，可口可乐与奥运会的确有很长的历史渊源。而与体育运动关系极为密切的体育用品制造商李宁呢？
李宁自从在健力宝旗下创办之初，就成了李宁品牌的代言人。李宁在体操上取得的巨大成就与国际声誉，加上体操的体育属性，可以说对于李宁这块品牌有着无法估量的品牌内涵支持。外界有不少关于“李宁品牌与其个人联系过于紧密，会对李宁的发展产生不利影响”的言论，这是错误的。李宁曾经作为中国乃至世界顶级运动员，其个人对品牌有着积极的、有利的影响。更何况，李宁先生作为李宁品牌的创始人，其个人让李宁品牌与体育历史、底蕴之关联更加自然和先天性，这对其专业体育的品牌定位起到积极的支持。
在李宁品牌不少的代言人中，李宁可以说是不可多得的，可与刘翔、姚明比肩的代言人。十几年之后的李宁不可能再对李宁品牌起到明显的影响，李宁辉煌的时代已过去很久，再加上李宁先后也请过好几位代言人，而李宁事实上并未在正式的场合下代言李宁品牌。令人遗憾的是，国内体育不可多得的稀缺的“金字塔”刘翔与姚明，均被外国品牌捷足先登，如果李宁能够先外国品牌聘请刘翔或姚明其中一位，那对于李宁的国际品牌推广还有品牌高度可以加上许多分。然而李宁没有做到。
体坛是一个新人辈出的舞台，李宁的实力也允许它聘请一个具有国际影响力的体坛巨星（或巨星阵容）来诠释李宁的品牌形象，让他们来加强李宁与消费者的沟通，拉近与国际一线品牌的距离，维护与提高其在国内领导者的地位。对于国际品牌气势压人，晋江众多运动品牌奋起直追的现状下，李宁太需要了。历史上的耐克曾经凭借乔丹在NBA的辉煌取得其在体育用品行业的辉煌。而哪怕是在当今，NIKE与阿迪的高端地位与一大批知名运动员的代言的关系还是非常之大。
坚定的、“先难后易”的国际化策略
海尔的国际化策略“先难后易”或许最值得李宁学习。为什么在安踏等众多晋江运动品牌“咄咄逼人”的形势下，李宁在行业的中国第一品牌并未受到影响，因为李宁频频的国际化动作，在一个更高的高度来领导着中国的体育用品行业；还有就是第一个明确国际化运作的品牌，这种“首位优势”（华夏时报记者汪洋），让人容易记住李宁，当李宁品牌与NIKE、ADIDAS等被默认为为高端品牌时，消费者就“不太愿意”甚至是排斥其它的品牌，因为消费者对顶尖品牌的记忆容量十分有限，当安踏再想谋求行业的这个位置时，会受到这种思维的限制，除非安踏在一个更高的品牌高度来挑战李宁。以上所述只是国际化战略，为什么要“先难后易”？
海尔“先难后易”是先打入美国、日本和欧洲等发达国家和地区的市场，后进军发展中国家市场。运动鞋最先起源于美国和日本，而事实上美国才是世界上的运动鞋消费市场，全球每年的运动鞋销售额约为330亿美元，其中大约165亿美元来自美国，并非中国。国内消费者对于发达国家（美国、日本等）有着先天的“仰视”心理，这也是NIKE、ADIDAS、PUMA、CONVERSE美津浓等在国人心目中的巨大影响力与国内品牌无法逾越它们的原因。如果李宁可以征服发达国家的消费者，品牌才真正上升到国际品牌的高度。否则虽然是频频的国际营销的策划，也无法支撑起国际品牌的厚重内涵。国际品牌需要国际化业务、国际化形象、卓越品质与品牌理念来支撑。而作为国内行业第一的李宁恰好具备了条件，对于李宁的国际化绝不是冒进，而是品牌发展的需要，是公司发展的需要。一个只是聘请或赞助其它国家专业体育队伍的体育品牌，离国际品牌还很遥远；一个公司如果只是巩固了国内行业市场，而置其它更大的市场于不顾，永远无法成长为一家卓越的公司，品牌自然无法成为一个卓越的品牌。而跨国公司并不因为你是否坚守自己的国内市场，而停止他们扩张的步伐，相反他们很早就进入中国市场，并准备深耕这个潜力无限的中国市场。随着经济全球化，这种竞争永远无法避免。或者如武侠小说所言，最好的防守就是进攻。海尔提出的“国门之内无名牌”，是值得李宁公司上下好好思索与体会的一句话。
李宁公司有必要在巩固国内市场的同时开始有步骤地实施国际化战略。笔者以为，李宁国际化战略包括如下内容：
(一) 成立美国、日本合资公司
国际化实施中较为稳健的方式是采用合资的方式。合作伙伴对于当地市场具体情况比外来者更为熟悉，合作可以准确把握当地市场需求，有效降低经营风险。对于合作伙伴的选择最好是体育（运动）用品业内公司或体育（运动）品牌渠道运营商，当然最好把握控股权与坚持推广李宁品牌（否则合资没有意义），最好选择二线有潜力的公司，有利于李宁公司的谈判地位，李宁品牌的推广及通过管理与技术输出，迅速提升合资公司。当然并购当地的体育品牌公司也并非不可取。李宁公司作为国内体育第一品牌，资金、研发、管理已颇具实力，但是没有必要在各个国家全面开花，重点选择美国、日本市场的开拓，有利于把有限的资源集中在这两个国家高强度与持续投入，以求得这两个重量级市场的成功开拓，而这两个国家的业务开拓如果取得成功，就会在全球特别是中国范围取得巨大的品牌号召力。初级阶段的开拓，可以学习海尔公司的开拓策略，主要以产品输出为主。或许李宁公司国际化战略的第一阶段以产品输出为宜，这里建议设立合资公司的目的，只是为了加快国际化进程。产品输出策略要注意营销网络与差异化，在下面几点会分别提到。
(二) 迅速开拓美国、日本营销网络
无论李宁、安踏还是那些国际体育品牌，其成功的产品销售，都离不开分销商。安踏如果没有覆盖全国（县）市级城市以上的专卖网络——行业里覆盖率的专卖覆盖，就没有安踏连续几年的国内运动鞋销量第一。海尔主要是依靠发展外国经销商来建立自己的国际营销网络，到1999年底，海尔在海外发展了62家经销商（专营商）30000多个营销网点，辐射87个国家，其中66%在欧美，巨大而又遍布全球的营销网络对海尔产生了强大的市场需求拉动。李宁公司有必要迅速而又大力开拓美国与日本的营销网络，通过设立的合资公司，通过展会、广告、代理加盟、直营各种手法，迅速开拓网络。李宁公司首先要有整套的开拓模式，通过与当地合作伙伴协商，根据最为合适的方法来开拓美国与日本的销售网络，由这些网络来支撑李宁的销售与品牌。美国与日本市场由设立的合资公司（或并购公司）来运营，而对于其它暂时未进入的国际市场，李宁也要专设海外事业部来通过各种途径开拓海外经销商来开拓市场。通过对当地有潜力或实力经销商的扶持，来迅速开拓国际市场。当然，以上述两个国家为重点的原则不变。
(三) 差异化策略
这里的差异化策略包括品牌定位、产品的差异化，而后者又包括产品本身的差异与地区适应性差异。
先谈一谈品牌定位的差异化。笔者曾经建议，中档的安踏会走得更远，也就是在体育品牌群雄纷争，而不少国际品牌及李宁又把持高端位置，安踏的品牌细分市场定位于中档为宜。品牌属性的定位，无论李宁还是安踏都是定位于专业体育，不是晋江其它不少体育品牌所采用的流行或娱乐路线。李宁无论品牌属性还是细分市场的定位，不用笔者在此赘述，因为其定位于专业体育、高端非常明确。与阿迪达斯有着非同一般渊源的PUMA并不走专业体育路线，其品牌定位的差异化为走时尚与运动揉合的路线，通过这样的操作，PUMA在自己的差异化范围（或者现在流行的蓝海）自由飞翔。而要让李宁改变，是不可能的，也没必要。笔者这里的建议是李宁品牌的定位在“专业体育”、“高端”基础上的两个方面的差异。
一个差异是品牌所具体代表的产品，提到NIKE，联想到篮球鞋，阿迪是足球鞋。虽然李宁也大力发展篮球鞋这个品类，但是它已经成为NIKE的具体代表、产品代表，再加上有NBA的持续品牌影响力的支撑，不要说短期，就是十几年之内，也无法改变这个事实。NIKE品牌在篮球鞋这个产品上具有“首位优势”，再加上NIKE的巨大影响力，李宁的营销很难起到作用。人们日常对于运动鞋的功用，除了篮球、足球，其实对于跑步也有着非常大的需求，特别是对另外大部分并不在篮球、足球场出现的消费者，他们对于跑步与日常使用所需的一双穿着舒适
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