奥美的观点（一）

    前段时间从一位广告公司的职员处偶见《奥美的观点IV》一书，信手翻看几页，发现不时有精彩的观点。该书草草读完之际，不时从其中观点联想到品牌范畴的一些个人浅见，于是打算把这些“海难上零星的贝壳”收集起来，遂有了《奥美的观点》系列，题目以“奥美”字眼出现，显然是有部分“哗众取宠”与“虚假”的成分。
 
    观点一：品牌贯穿于企业的全过程，全程、全员式的品质管理，亦非常适用于品牌管理。
 
    这是从书里的部分片断得到的启示总结出来的观点，其实这个观点，笔者几年前在厦大答辩的时候，就曾提及。
 
    在很多企业，会非常局限地认为，“品牌哦，品牌管理部门的事，广告代理公司的事”。在很多企业，由于分工明确，各个部门各尽其职，研发部门专职于研发，工厂专职于生产制造，营销部门专职于产品的销售，品牌管理部门专职于把品牌打响及品牌相关事务，似乎也理所当然。其实不然，事实上企业与外界接触或交换的事务，都会涉及公司的品牌。
 
    品牌首先涉及企业领袖和管理团队。公司的CEO应当知道，我们的企业应当是怎样的一家企业，十年、二十年之后甚至五十年之后，我们的企业又是怎样的？企业的愿意决定了企业的品牌的核心价值，品牌策略再怎么提高到战略的高度，还是必须服从于企业愿景的意志。品牌的核心价值，也决定了这个品牌的具体定位、目标消费群体设定，传播、竞争与管理策略等。
 
    品牌涉及工厂。产品（服务）是品牌最为重要的载体，工厂负责产品的产出。工厂又是如何深刻关联到品牌？最为明显的就是，产品品质。当产品的品质得不到有效控制（致力于打造品牌的企业，目标当然是满足、超越顾客的期望），品质频频发生事故，消费者自然与零售商发生“磨擦”，“得罪了”消费者品牌就会遭受破坏；零售商自然也会给代理商“脸色”，品牌在渠道环节（代理商、零售商）都会遭受“损伤”。请记住，品牌不只是针对于消费者销售的范围之内，产品代理商、零售商等分销商同样重要。对于分销商，他们还有一个指标非常看中，那是订单的交期。准时完成订单，除了让代理商、经销商满意之外，也是企业组织高效的体现，这个品牌是有内涵的。对于生产线上的工人，长年累月从事相同的工作，每天有着成千上万的产品，从他们身边流过，数量巨大的重复，很容易让人产生疲倦、厌倦，对品质失去意识。然而，他们面前的成千上万，只要有一个产品存在品质问题，就一定有消费者会“受害”，对品牌会产生“损伤”。持之以恒、坚持，对于品质管理非常重要，也是对品牌负责。社会责任，是近年来逐渐受重视的词汇，它有非常大的一部分是与企业内部相关，特别是工厂管理。企业是否推行以人为本的管理理念，遵守劳动法规，给工人提供令人满意的待遇，提供适当的休息时间，关心员工的业余生活与实际需要，这对于品牌也非常重要。
 
    当欧美的消费者获知NIKE在东南亚的外包制造商给工人提供的生产、生活条件与待遇“让人担忧”的时候，NIKE辩解那是当地的独立承包商管理的，与NIKE基本没有关系。可是，当消费者“用脚来投票”的时候，NIKE迅速改变了原先的策略，开始关注、重视外包商的社会责任相关工作。
 
    品牌涉及售后服务。制造商应当明确这样一个观点，与消费者交易完成之后，工作还没有结束，相反只是开始。一流的售后服务，免去了消费者很多方面的麻烦。比如说家电行业，当产品出现问题，如果家电制造商售后服务能够快速响应，解决问题，提供优质的售后服务，那么消费者再次选择家电产品，你的品牌一定会是其首先。海尔家电的产品层面上，领先优势并不明显，产品同质化、功能相似化，但是其品牌在中国众多家庭的美誉度却非常高，售后服务对其品牌的支撑，起了很大的作用。奥美的袁文俊先生，偶然查获宽频供应商曾一个月扣了2次费用。后来，在接线员礼数周到及致歉下，并建议保留服务，使用新服务等等，袁先生最终为接线员说服，而这家供应商的品牌也未曾受到多少损伤。再精确的机器也难免出现问题，其实出现问题，并不是大问题，关键是企业的态度是否热情，是否站在消费者的角度去思考问题，是否站在消费者的利益前提下，来处理问题。产品能保证不出现问题，那当然最好。
 
    人力资源管理涉及品牌。一个企业在人才市场上，企业的人力资源人员形象涉及企业形象，关系企业品牌；招聘人员是否专业，也严重涉及到“观众”对于企业品牌的信赖（多年前，笔者曾在人才市场遭遇一位中年招聘人员，态度与说辞令人非常疑惑与反感，其公司被笔者视为“劣质企业”，于是乎那个品牌的产品始终为笔者排斥）；经常在人才市场上出现的招聘企业，也会让人产生疑惑，为什么老是在招人？是不是留不住人，还是人员流动太大？人员不稳定，公司又怎么会稳定？企字无人则止。
 
    品牌涉及……
 
    企业的全过程，包括与外界接触或交换的任何信息，都关系到品牌，我们不应割裂开来或是局限于品牌管理部门，全员对于品牌的重视与提升，才是品牌力量的源泉。
 
    观点二：我们能给消费者带来什么？
 
    夏兰泽先生在《为何建立世界级营销和GE有关》的演讲中，提到“我们生产飞机引擎，我们生产医疗设备，我们生产塑胶制品”，这样的广告根本引不起受受众的兴趣。GE的广告不是说GE能生产什么，而是告诉人们，今天和未来GE能给他们带来什么。
 
    品牌制胜时代的来临，就是因了产品的日益丰富与同质化。于是，制造商想到了营销，想到了品牌。如果只是在广告传播中传递我们生产什么，那么又回到了“日益丰富与同质化”的竞争包围圈，因为现在很多企业也在宣传“我们生产什么”并且产品过于丰富的让消费者看到诸多的产品，并不会去关注你的企业传播了“我们生产什么”。当然从单纯的产品生产到产品营销，到品牌经营，企业经营已经是高了一个层次。
 
    所以，重要的不是我们生产什么，而是我们能给消费者带来什么。针对消费者的切实需求，提出精准的诉求点，能够快速“击中”消费者，拉动销售的同时，提高品牌的受关注度。至于根据行业特性、目标消费者、产品特点等相关情况下提出情感、精神层面上的诉求，去打动、感动消费者，那就是高层次的“我们能给消费者带来什么”。
 
    观点三：将品牌带入国际市场所需的不仅是廉价的劳工以及国内市场的成功，它还意味着国际化的运营模式及组织架构。
 
    这是韦常梦在《瓶中信》里提到的一个观点。
 
    读到这个观点，我想到三个方面。两个方面关于二家企业，一家是联想，一家是海尔，想到品牌之都企业的简单化的国际化策略。
 
    晋江不少企业开始迈开国际化步伐，一个重要的思考前提就是，中国非常有竞争力的制造成本。事实上，随着沿海劳动力成本及生活成本的不断上涨、人民币升值、原材料涨价等，对劳动力成本影响颇大的制鞋、服装企业而言，原先有力的制造成本优势在被逐渐弱化。事实上，根据世界制造中心在全球的几次转移，我们知道，一个地区不可能持久拥有制造成本的优势。国际化对于晋江鞋服企业，还能带来些什么？或许下面的海尔对于他们会有不小的启发。
 
    在笔者的心目中，海尔是以管理创造巨大飞跃、获得举世瞩目成就的原因，而联想则是以显著的西方治理结构领先于国内企业，并通过并购IBM-PC业务，完成国际化成人礼。对于联想而言，从对手挖来具备全球视野的副总裁出任CEO，在全球范围内进行人才的整合，为新联想的下一步发展、壮大奠定了基础。对于所有企业而言，国际化不仅仅是对于企业业绩非常看重的销售市场。是的，还有人才。
 
    不久前，海尔在印度市场推出全球首创的法式对开门冰箱，受到印度新消费贵族的追捧，购买一台当地端的海尔法式对开门冰箱已经成为这个群体的一种时尚。据悉，在印度市场销售的法式对开门冰箱是从中国进口到印度的。海尔在印度设立的工厂于去年8月投入运营，其生产的冰箱除了供应本土市场，还要出口到法国等欧洲地区，另外还有销售到阿曼、沙特等中东国家。另外据相关消息，从美国引进变温对开门冰箱很快就要进入印度市场，从泰国进口到印度的大容量风冷冰箱已经进入当地连锁渠道销售。海尔在整合全球的资源满足印度市场？是这样的，又不完全对，这种策略布局已经蔓延到全球上百个国家，海尔是在用全球的资源满足全球的消费者。海尔通过对全球资源的整合，进行了卓越有效的利用、再分配，然后满足全球的消费者。这个策略，为海尔注入了更强、更新的生命力。

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