同时，在多年的市场操作当中，青岛啤酒还广泛采用“直分销渠道模式”，它的最突出的特点，便是因地制宜、“一地一策”，但其也有一个不变的规则，那就是不论采用哪种模式，都必须将渠道始终控制在自己手中。比如，青岛啤酒采取的“门对门服务”，即从厂门到店门送货上门，一站式的服务；“地毯式轰炸”，即在铺货当中，不放过任何一个售卖啤酒的销售点，实现全方位、无空白覆盖。通过这种方式，从而能够对渠道、对市场“明察秋毫”，掌握细节，将市场主动权、话语权牢牢掌握在自己手里。同时，针对市场实际，青岛啤酒还能够具体问题具体分析，采取多元化的复合渠道模式。比如，根据各地区、各市场的不同情况，各个分厂的渠道方式可以多样化。甚至可以采取“直供＋深度分销”之模式，在适合直供的区域进行直供销售，在适合经销商销售的区域交给分销商分销，在经销商不愿做的区域，先由青啤做前期开发，成熟后再交给分销商分销。甚至在华南，青啤还“入乡随俗”，遵循了适合当地的分品类“大客户代理制”。从而借助这种灵活的方式，以应对中国市场区域营销的特殊性、差异性。
在营销模式品牌塑造方面，华润雪花啤酒一直倡导“亲民性”，以与消费者建立情感上的内在联系，通过讲述“成长的故事”，举行征文活动，赞助诸如“探源长江之旅”公益活动等，以与消费者搭建起心灵沟通的平台，借此扩大与塑造雪花啤酒这个全国品牌的知名度与影响力。在渠道模式方面，华润采取的是比较系统全面的分销体系，尤其在渠道终端运作方面较为强势，它包括以下八个方面：销售顾问：即要能够快速建立一支服务于各级渠道商的分销队伍，能够方便快捷地将产品分销到各类终端，能够限度地缩短产品与消费者见面的时间，增大产品与消费者接触的机会。系统执行：即打造销售队伍、经销商队伍的执行力，能够对分销工作很好地予以宣传贯彻和实施，并在驾驭、执行、控制、协调中高效运作。培训机制：建立一整套，适合市场运作模式的培训体系，能够对销售环节的每一层级的人员进行系统培训，包括经销商、业务员、终端人员等，通过制定专门的培训制度、规范，全面提升销售力。考核体系：考核决定营销导向，通过科学、合理而灵活的考核系统以及执行到位，确保分销体系正常运转。分销流程：制定产品分销流程，完善配送职能，确保产品流快速、顺畅，保证产品供应及时、到位。管理工具：完善相关的营销管理工具，比如支持管理的表格和模型，渠道分类、终端建档、库存报表、拜访路线、拜访技巧等，规范销售人员的日常工作行为，使其制度化。业务管理：合理职能与定位，分级负责，对下属及客户实施管理。销售队伍设置：合理制定经销商队伍、厂家销售队伍设置标准，明确相关的组织来实施管理和保障职能。通过以上八个方面，来全面保障分销工作的顺利实施，使其一气呵成，难以撼动。在实施购并后的资源整合方面，为了确保“融合”后的经销商与营销员两支队伍的协调一致，华润啤酒还大力推行统一的架构组织、流程规范、作业标准，保证市场运作的步调一致，尽力规避内部资源消耗，从而让华润啤酒能够“同仇敌忾，一致对外”。
在营销模式上，燕京啤酒同青岛啤酒一样采取了“分销+直供”的渠道模式，有所不同的是燕京把营销细分到产品上，这种近似“走街串巷叫卖”的方式，却能够很好地把产品直
接送到终端。而作为行业四强的金星啤酒，则是根据市场战略定位深度分销、深度协销“双管齐下”，从而既兼顾了区域差异及市场实际，又有力地保证了其对市场的掌控力度。而珠江啤酒则固守基地市场，开展厂家主导下的密集分销，通过“人海战术”，强化终端管理与服务能力，来限度地抢占市场的制高点。
值得一提的是，在以上啤酒巨头的营销架构模式方面，青岛、华润以及燕京，都采取了事业部制，以给市场运作带来较大的自主权，灵活应对市场。而金星啤酒则采取了产销分离，在所在厂成立销售公司之方式，使销售“独立”出来，实施内部市场化运作，自主经营，自负盈亏；而珠江啤酒则采取大区制，下设管理部，管理部是市场管理机构，从而能够让销售与市场管理两条线平行发展。但不论采取那种方式，其营销架构都是根据渠道模式设置，而与其相匹配的，以对市场运作提供相应的组织支持。
