资本经营
对于致力于摆脱国内众多二线运动品牌崛起的冲击，拉开距离，并希望产品线得到丰富，体育用品综合运营的李宁，终于走上了资本运作的道路。
2007年11月中旬李宁发布公告，其旗下公司以总价约3.05亿元收购上海红双喜股份有限公司共57.5%股权，该公司拥有著名乒乓球品牌“红双喜”。此举，让李宁公司成为全球乒乓球及室内运动的领导者，李宁公司的业务也成功延伸到乒乓球领域。这一领域与其公司原先业务会发挥协同效应——红双喜可受惠李宁强大的销售网络，对于李宁品牌的专业体育形象有一个非常好的支持，另外乒乓球是中国的国球，在中国拥有非常广泛的爱好者，市场前景看好。红双喜公司除了在乒乓球领域国内市场占有率第一，在羽毛球、举重等运动器材领域也有不错的市场表现，还涉及一部分球类产品的业务。
李宁通过控股收购红双喜，为自己介入与主业密切关系的业务之时，也为企业增加了一个新的利润增长来源，增强了企业的实力——增加了一项领先的业务，增加其在体育器材方面的影响力，巩固了其中国第一品牌的地位。通过这样的资本运作，李宁公司除了进一步拉开与二线品牌的距离外，也有效防止了二线品牌通过自身发展、收购等对其在乒乓球、羽毛球等领域产生冲击。
资本经营之上市和购并，是快速做大企业的一种方式。纵观国内乃至国际，单纯依赖自身利润积累实现增长企业，实在是少之又少。通过上市筹集大笔资金，通过购并实现规模、实力快速增长的却大有人在。1991年，在儿童-全球品牌网-口服液和酸奶领域获得丰厚利润的娃哈哈（100多名员工）兼并了有2000多名员工的杭州罐头食品厂，企业实力实现的极其快速的扩张；联想集团收购了IBM-PC业务，在顺利整合之后，成为全球排名第三的电脑制造商，销售业务实现了数倍的增长；海尔闻名于世的“激活休克鱼”理论，本质上就是资产并购重组。
品牌策略
李宁终于不能在轻松坐视“晋江系”运动品牌对国内中低端体育用品市场的猛烈抢夺，进而蚕食其市场份额。然而李宁品牌定位于中高档，李宁公司并没有办法借助李宁品牌，对这些日益壮大的晋江体育鞋服制造商进行反击。
新创一个品牌。对！
2007年4月李宁推出“新动（Z-DO）”品牌，剑指中低端市场。“新动”涉及鞋、服装、配件，针对超市渠道，已经进入家乐福、上海联华、易初莲花等多家大型超市，零售价100到300人民币。“新动”品牌可以-全球品牌网-借助李宁公司在外包生产、产品设计、品牌营销、产品分销等方面的优势及经验积累，用较低价格来阻击晋江系运动品牌的崛起，通过多品牌策略，扩大公司的市场占有率。
中国市场广阔，地区消费差异大，对品牌、产品、价格有着不同的需求。李宁公司通过多品牌策略，提供丰富的产品组合来满足这种差异性需求，相信对于提高其市场占有率有着非常大的提升。品牌之都晋江的众多运动品牌定位于中低端，几年来发展快速，也证明了这个市场是存在的、广阔的、有市场前景的。随着中国经济的持续增长，中低端市场机会，不是缩小，相反是增大。经济增长，使得这个群体的消费能力增强，但是对于高昂的国际品牌（也包括李宁）还是存在一定的消费水平差距。另外这家创办于1990年的企业，经过近20年的高速发展，企业实力雄厚，李宁品牌已经成为中国第一运动品牌。李宁公司有实力、有条件操作多品牌策略，2007年新创品牌在时机是适当的。
原文发表于《理财》杂志2008（05）号，原标题《2008，李宁市场战略“三板斧”》
陈士信先生，品牌观察者。对品牌经营战略、品牌定位、策划与竞争策略、传播有独到之见解，尤其关注体育用品行业，关注企业发展战略、策略，企业经营管理。不少作品见诸于《中国民航报》、《中国品牌与防伪》、《中国市场》、《理财》、《现代企业文化》等杂志、报刊及MSN商业频道、腾讯财经、中国服装网、慧聪网、中国广告网、中金在线、凤凰网、全球品牌网等知名网站。全球品牌网专栏作家。电邮：yunjuzhuren@163.com 我的博客：http://yunjuzhuren.blog.163.com/
本作品由作者授权发布，未经允许不得转载！来源：品牌联盟网,作者：陈士信
