国美的网络销售始于2003年， 2004年国美正式将其转型成网上商城。2004年至2006年，国美网上商城的销售额合计为3.2亿元。2007年，国美网上商城销售额达到3亿元，几乎等于前三年的总和。不过，国美网上商城销售额还包括B2B的大客户销售和电话销售营业额。即便如此，网上商城的销售额在国美全年的总销售额中所占的比例也是微乎其微的。国美网上商城将在两、三年的时间内从现在的占总销售额成倍增长，在未来的3－5年内，将实现30亿元的销售规模。
战略失策
在国美B2C的战略中，国美的意图是将国美网上商城做为地面门店的补充和附庸。作为国美众多的门店，支付、配送、售后等都是国美的优势资源，利用强大的门店资源，国美商城发展起来看似很简单，可以说相比其他的家电B2C有着先天的战略资源发展优势。但就是这些资源优势造成了国美网上商城的战略失误，仅仅是将国美的网上商城当作国美门店的补充和附庸，这不能不说是巨大的战略失策。
据艾瑞统计调查，中国网络购物市场经过近10年来的发展和培育，2007年取得了快速的发展，市场整体交易规模达561亿元，同比增长达117.4%，2008年中国网络购物交易规模将实现125.1%的高速增长，达到1263亿元，未来几年网购市场将持续保持快速的增长趋势，2011年有望达到5690亿元。网络购物的急骤增长，B2C京东的迅速崛起，以及迪信通联手由国际资本打造的新七天网上商城，杀入包括液晶电视、家电类产品的网上直销，计划以直销的低成本模式，直接挑战国美、苏宁等3C连锁巨头的优势领域，可能会使国美的网上商城战略很难实现，更别说做家电B2C行业的领先者了。
一项能独立的业务总是依附于其他业务存在，那么这项业务总是很难有所发展，国美的网上商城正面临着这样一个自身发展的战略难题。
先天不足
国美的网上商城根据地域分了43个分站点，分别归属全国各地的分部，各地的促销和价格又不相同。国美网上商城实现的是所谓的“集中分布式管理”，国美的这种“集中分布式管理”看似灵活机动，其实不然，庞大、繁琐的流程制约了其网上商城的发展，对于层层管理更是无法使其自成系统，流于门店附庸很难在短时间改变；但对于不能改变自己的国美网上商城来说，京东的扁平化更能促进其快速发展，对国美线上的打压也将很快凸显；到那时，国美线上将永远没有做线上家电老大的机会，家电老大也只能做在线下了。
对于B2C而言，由于客户的无地域限制，所有的客户在网络上都是平等的，价格是其竞争的最有力武器，但国美的网上商城的产品价格却只比门店低3％，这与京东动辄以低于市场价格11％的促销价格相比，国美已经失去了先天的竞争优势。
价格的限制、各地促销和价格不同，复杂的管理流程与京东垂直式管理相比越发显得国美网上商城的先天不足，也证明国美的B2C很难成为家电b2c市场有力的竞争者。
后天失误
国美是线下的家电老大，但在线上家电营销却只是一个小弟。市场竞争的一面就是市场推广，相对国美不成熟的线上市场推广，京东做市场推广更是强于国美；网络推广本来就是京东的强项，国美倒真像一个B2C推广的学生，除了会做报纸大版面的广告，网络推广更是不见踪迹。这对于依靠网络推广的B2C来说，更是丧失了网络这个巨大的发展平台。
目前京东商城会员已经达到60万人，据京东预测到2008年底会员数将发展到100万人，众多的会员造就了京东2008年第一季度 1.97亿元，15.4%的市场占有率，更使京东的客户忠诚度越来越高。国美的众多数据库资源肯定要比京东强很多，但怎样将数据库资源转化为网上商城的客户？对于国美来讲担心的对门店的冲击、自身利润的降低更是让国美对网店忧心忡忡，也造就了网上商城的战略失策。
支付宝都已经脱离淘宝自成系统，并且已经和卓越亚马逊合作，使原有的竞争变成合作，国美是否会在竞争中合作加速自身网上商城的业务脱离？也许，只有等到京东蚕食的市场份额足以达到国美的心理预期才可以真正的让国美下定决心去把网上商城脱离出去自成系统，而不是原有门店的附庸和补充。
战略、管理、市场推广，背负着三座大山的国美网上商城的要想发展壮大确实不易，迪信通挟资本进入只会让这个B2C家电市场的战火更加硝烟弥漫。战略的错误，管理的复杂、推广的迷失会让国美的网络商城发展的更慢，豪言壮语不能证明国美能成为家电B2C的老大，更显得国美B2C背后的畏首畏尾。
国美B2C的未央之路还要走多远？要多远有多远！
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