为什么说李宁是安踏的直接竞争对手

 
    1996年年初，李宁公司总部从广东迁到北京，算是从距离上“告别”了健力宝和广东，开始了它全新的征程。当年，李宁销售收入再创新高，达到6.7亿元。97年以后，由于亚洲金融危机、多元化“泥潭”、组织机构臃肿的大企业病，及家族制对于成长到一定规模企业的影响等诸多因素，李宁公司进入调整期。这些摆在眼前的事实也证明，李宁虽然贵为行业第一品牌，但仍是一家停留于“机会导向”的企业。
 
    1997年—2001年，这4年里，李宁公司发展得并不顺畅，然而让我匪夷所思的是，97年7月，李宁成了北京大学法律系的一名新生。李宁的读书热情后来又延续到了北大的光华管理学院，在企业调整的时期，他本应当率领企业在市场中拼杀。李宁“顾学业而轻公司”的经典例子，或许就是某天李宁到李宁公司上班，前台挡住了他，并询问他是谁！在这背后，似乎只有一种解释，陈义红撑起了这家公司的运营，事实上从多方面的信息与报道来看，也确实如此。
 
    一个曾经率领这家企业突飞猛进的人，一个贡献杰出的人，一个事实上担任了李宁CEO的人，哪怕再怎么出色、卓越——哪怕几年之后还有机会用更大的成就来证明自己，一旦企业业绩出现问题，企业或资本拥有者就会让你离开，这就是商业。从1997年到2001年，李宁的销售额一直未能越过10亿元大关，这让李宁和公司上上下下都感到了焦虑。据说，李宁给了陈义红4年时间，陈义红很努力，但是未能达成。事实证明，这并非陈之过错，相反在这次大调整中，李宁公司在陈义红的管理下存活下来，但是他依然摆脱不了“下课”的命运。李宁认为陈义红靠悟性做生意，未来的李宁公司要靠流程、岗位和组织能力来完成一个生意，而不是靠一个人，李宁认为他已难以为继。
 
    2001年某天深夜，李宁公司的核心人物李宁与陈义红进行了一次理性而又伤感的对话。李宁直接而简单地对陈义红说：“你不应该再插手具体业务了”；“好吧，那我就走好了”，陈义红回答。
 
    商业往往充满戏剧性，塞翁失马之说，似乎成了商场变幻莫测的解读。仅仅6年之后，也就是2007年在安踏上市不久之后的10月，中国动向（3818.HK）在香港正式挂牌交易，该公司拥有国际品牌KAPPA在中国的永久使用权，市值比肩李宁。而当年黯然离去的陈义红先生，正是中国动向的老板。这家公司、这个人的成功，可能是对一个人和一家咨询公司的“讽刺”，那个人就是李宁，他认为李义红“难以为继”，那家咨询公司就是世界知名的罗兰·贝格，他们建议处理掉北京动向（代理KAPPA）这块“烫手的山芋”。让人不可思议的是，2008年8月，李宁又以不低于10亿港元的代价，获得LOTTO（乐途）在中国为期20年的独家特许权。这或许说明，自97年以来的10年之后，李宁依旧是一家“机会导向”的企业，企业战略模糊。
 
    2001年，中央财大、财务出身、年轻的张志勇出任李宁CEO。
 
    上任之后的张志勇“烧了两把火”渠道扩张——在他主导下，公司大部资源都投入到对渠道的支持上；品牌再造，聘请盖洛普调查公司，公司自身提炼、李奥贝纳广告推广协作下，李宁的品牌精神得到蜕变与升华，也就是现在大家所熟知的“一切皆有可能”。张的努力很快从财报上得到了体现：2002年李宁销售额突破9亿5千万，2003年突破12亿，2004年更是突破了18亿，并且在那年成为第一家在海外

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