沈竹提出的第二个问题，我们为什么跟通用公司的谈判能力弱？
你可以说是资金问题、体制问题、这个那个，都不成问题。因为你的系统再设计能力没有，你就想要它的技术，光那样是不行的，你要有一整套文化系统设计的方案出来。那么这个系统设计最关键的一点就是你能不能指出通用汽车公司它的弊病在什么地方？它为什么导致了要卖这些资产，要卖这个欧宝？它导致要卖这个欧宝，据我观察，就是一般性的想，应该是二十世纪后半期以来，美国的数字经营管理体制出现了问题。它的数字经营管理体制久而久之就呈现了什么问题呢？呈现了一种所有的公司实际上都是全球世界官僚，而真正在一线的员工，不管在研发、生产和销售的，都整天要填一些往上汇报的表格，那要占到它四分之一、三分之一、甚至二分之一的时间，这样的体系是没有效的，这种构造根本上出了问题。
我们作为中国的后起力量，你就要有一种文化的张力，谈判的时候要设计出一种新公司的模型来。这个话题展开的话，就是很宏大的一个话题。反正就是你的谈判能力就是沈竹提出的文化问题，要我看，就是新的系统的再造，你有没有这个设计能力。新的系统的设计能力，不说得复杂，可以简单点说，在二十世纪包括以前金融危机之前的企业主就是为了自己赚钱，就是为了股东的利润。结果这样，导致了金融危机。现在大家都意识到这个路子是不行的。
那么二十一世纪的企业，应该有一种新的基因和文化设计在里面。新的文化设计在里面，概括讲，是有三个要点。
第一个要点，你的公司的志向，公司的目的。公司的志向，公司的目的，公司所追求的东西，不能纯粹追求这三五个人的公司，就追求这些人，这样的话，没有办法号召你的全体员工，更没有办法鼓励号召社会上协同的力量帮助你这个公司来实现。志向这块是很重要的点。
第二点就是企业系统的范围在扩展。现在中国企业出去谈判的时候，还是我要控股我的这么一个完整的企业，就这种概念有点窄。现在企业的设计范围，往上游扩展，包括协助商实际上都是一体整合的一个，为了协助商的利益要怎么怎么着。像日本的公司，不管是本田还是丰田，去年年底做了一个调查，400多位CEO在一起做一个问卷。你认为公司的目的有哪几个是重要的？就是员工、客户、协作商、社会、股东，这五个排序，排序的结果非常一致。为了员工及其家属的幸福这是放在第一位的，要我们中国公司排或者排股东，我们现在表面上会排社会，但是不会排这个具体的。有的人会说排客户第一，因为我这个公司就是为了客户，这个也都是顺理成章的。但是日本公司它们比较精致，第一个排的为了员工及其家属的幸福。第二个排的有比较有意思，就是排为了协作商的员工及其家属的幸福。这就说，为什么日本把协作商放在这么重要的位置？就是说它的企业的系统范围在扩展，不只是它这一个企业，它前面所有为它提供协作的都是一体的，它有一个整合的供应链的观念。第三个才排客户。
实际上企业系统范围的扩展，还不为我们中国多数企业家所认可。如果你在跟对方谈判过程中，出现这些东西也是很重要的。通用也好，不管哪个汽车公司都想学丰田本田的供应链管理，但是学不来，就是它这个文化的DNA，这个基因，它们没有。美国的上市公司，就是为了我这个上市公司的表现，就是为了巨大利润，就是为了数字，就这一条根本学不了。
第三个现代企业设计系统的要素就是要在每一个工作岗位上，每一个现场
本作品由作者授权发布，未经允许不得转载！来源：品牌联盟网,作者：王育琨
