在很多民营企业中，有个性、有创造精神、有独特见解、有思想的干部是不受欢迎的。由于老板一人大权独揽，公司中高层干部无权决定一切，甚至原本就是《岗位职责》上面明文规定的本人职权范围内的工作也无权决策。
于是，人所具有的原始创造性、主动性和积极性被压抑到最低限度。
所有决策都必须要等到老板来敲定，甚至包括一些很小的事情，诸如招聘一名保安员和购买办公用品之类的事情。于是，有个性、有思想、有创造力的人才因无法忍受压抑气氛而离开，留下来的人大多没有个性、没有主张、没有思想。强势的“老板权威”实际上起到了一种“淘汰人才”的作用，金子被筛选掉，砂子留了下来。
在老板的身边，很难找到一个像孔明和徐庶这样的人。因为有思想的人一般呆不长，大部分老板都不会容忍自己身边某个“孔明”或“吴用”那样的人存在。下属对老板的决策即便有不同看法，通常都不愿意说，久而久之成了“奴性干部”。由于老板身边的干部大多是“奴性干部”，一旦企业有危机发生，需要敢想敢干的人出来，老板环顾四周，发现根本找不到这样一个人。这样的人已经被赶走了。在一个企业中，
如果奴性干部只有30%，则这个企业可以蒸蒸日上、迅猛发展。
如果奴性干部数量有50%，则这个企业勉强可以经营发展下去。
如果奴性干部的数量为80%，那么，这个企业恐怕距离倒闭时间不远了。
如果你是民企老板，那么，您不妨问自己这样一个问题——“如果当我的公司也发生林老板公司这种事情时，公司里究竟能有百分之几的员工会勇敢地站出来捍卫公司利益?”清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良、李华刚认为：
如果这个数字是80%以上，那么，你就是一个成功的老板;
如果这个数字是50%左右，那么，你是一个半成功的老板;
如果这个数字是30%左右，那么，你是一个不成功的老板;
如果这个数字是10%以下，那么，你是一个彻底失败的老板。
清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良、李华刚认为,企业的失误实际上是用人的失误。事实上，在中国当代民企中，由于公司内部普遍缺乏长期人力资源战略规划，能够从内部寻找到总经理合适人选的公司并不多，大部分企业恐怕都还是需要从外面招聘职业经理人。选择职业经理人实际上是一个公司最重大、最敏感、有决定意义的事情。
那么，如何选择优秀的职业经理人呢?
选择职业经理人无外乎两种途径，一种是企业内部选拔，一种是外部寻找。如果内部有合适人才，就尽量不要到外面去寻找。外聘是一种内部无可用之才时的无奈办法。外聘职业经理人存在较大风险，对应聘者能力了解不够，应聘者上任之后有可能出现“水土不服”，难以融入公司文化中去。新和尚固然好念经，但当这个“新和尚”工作一段时间后，变成“旧和尚”时，同样也会出现难念经的状况。如果公司内部实在找不出合适人才，那么，还是要采取外聘方式。
对于外聘人员必须要有以下的标准：
1. 为人正直、具有相当的职业道德感;
2. 具有相当的专业能力，实际工作经验丰富;
3. 具有相当的领导能力，而不仅仅是管理能力，能够带动整个团队，能够短时间内靠自己的能力在公司中拥有一大批追随者。
4. 能忍受不公正，有相当的韧性;
5. 个性不过于锋芒毕露，能锦里藏针;
6. 有高度责任感和敬业精神。
清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良、李华刚认为,人变，则企业变，人不变，则企业永远不会变。“路线确定以后，干部是决定因素。” --毛泽东! “人”永远是企业最重要的资源。民营企业改革的第一步实际上就是对人力资源的重组，是对经理人(干部)的职业化的改造，其中包括淘汰一批人，引进一批人，提拔一批人，人事变动永远是对改革最有作用的措施。(李华刚)
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