所谓品牌之争，一般是指由某一商标产权不清晰引发的两个或两个以上的商业主体对商标所有权的纠纷。因此前面所述的商业案例故事，其实并不能算是严格意义上的“品牌之争”，因为案例中的商标所有权一方总体上相对明晰，另一方不过是采用了“品牌租赁”模式，即通俗上讲的“品牌领养”。
品牌的打造需要很长的周期、很多的资金、很大的精力。如果操作得当，引进已经有一定知名度和一定市场基础的品牌，抄一条近道亦是一种不错的考虑。但如果操作不当，就会是舍得了孩子套不了狼，眼睁睁地看着自己含辛茹苦养大的孩子被其“生母”领了回去，留下来的是“养母”的欲哭无泪。
品牌租赁，其中很关键的一点就是，关于租赁期限。租赁过来的品牌租赁方没有所有权，但拥有合约内的使用权。短期的租赁，若市场表现不好，损失的不但是为数不菲的租用费用，更重要的还是浪费掉的“机会成本”，毕竟市场不等人时机不再来;更深层次的担忧是，短期的品牌租赁，一旦市场表现不错，合约到期之后就会被品牌拥有者如期回收，然后坐享其成，将已经打下的江山轻松地接收过来。特别是租赁那些原本影响力和销售力都只局限在相对小区域市场的品牌，经过租赁方的翻手为云覆手为雨，将品牌折腾的动静很大，甚至成为当仁不让的王者之后，更容易引发租赁方与品牌拥有方之间的纠纷。
长远而言，租赁品牌绝非长久之计。不管租赁的期限有多长，总有到期的那一天，更不消如上面案例中所说的10年抑或是15年。这就高度考验租赁方的经营智慧，核心在于企业如何制订“取与舍”的标准尺度。如果是想通过租赁的品牌在租赁期间攫取限度的利润，那就会轻装上阵毫无心理负担，合约期一到立即带着盆满钵满的真金白银一笑而去;如果想将租赁的品牌打造为百年品牌，就需要及时展开与品牌拥有方的终极谈判，想方设法将领养过来的品牌变成为法律所承认的“主权品牌”。但第二条路一般很难走通，孩子被养父母带着长出息了，亲生父母必定会极力相认，无论如何也要拉回自己身边，再浅显不过的道理，无需过多解释。一直没有长出息的品牌，反而容易被亲生父母“租出去的女儿泼出去的水”，同时也贡献不大容易被租赁方“哪里来的退到哪里去”。
该商业案例，不具备太多的普遍性。盖因该品牌的产权本身，由于特定的历史原因，也有一定的争议性，在此不做过多探讨。所谓当事双方的孰是孰非，也缺乏理性的评判标准，毕竟追求商业利益的化是每一间企业的原始动力。租赁方想不断的续租下去实属合情合理，想保持品牌及产品的纯洁性和唯一性不受侵害更是天经地义;品牌拥有方利用协议的灰色地带，推出不同包装同一品牌的类似产品，除了稍稍地有违商业操守之外，也并没有挑战相关法律。在巨大的经济利益面前，表面上双方都不甘后退一步，但彼此之间关于商标的争斗其实在最开始就已经分出了胜负：品牌拥有方铁定占据压倒性的主动权。但也很难就此断定，品牌拥有方就一定能笑到最后：即使将品牌完全的回收过来，由自己亲自操刀，品牌的影响力和市场的销售力是否会继续坚挺，依然是个未知数。对租赁品牌一方来说，与其在品牌的使用权延期方面煞费苦心，不如集中资源集中精力早日着手打造完全属于自己的品牌，利用已经积累起来雄厚的资金实力和强大的营销能力以及企业品牌的美誉积淀，大玩哪吒式的剔骨借莲重生的好戏，将已经做强的原来租赁品牌的灵魂植入到新创的品牌之上，亦有可能再造一个传奇。再配合以强力、巧妙的公关事件和广告传播，让媒体与受众明白整个事件的来龙去脉，将其对原有租赁品牌的认同转移到新创的品牌上来，如此大功可成。同时在品牌的租赁期内，不妨在企业品牌旗下着手培育新品类的品牌，打造出两条腿走路的良好格局，将因为所租赁的品牌被收回带来的负能量降到最低。
“品牌领养”的道路大多充满的不是鲜花与掌声，而是无处不在的荆棘和永远意想不到的陷阱!最后，通过一个成功的案例，为更多有意采用品牌租赁策略的企业提供正面的参照。同样是租赁品牌，中国动向集团的领养方式就值得称道，用3500万美金的代价取得Kappa在中国大陆及澳门地区品牌永久经营权，诸位看好，是永久经营权!也正因为是永远的“领养”而非整体收购，保留了Kappa作为意大利品牌的优秀基因，再实施以符合中国市场规律的营销战略，如今Kappa在中国市场取得的成就有目共睹。（作者 许云峰 陈秀丽）
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