注重存量“挖掘”
增长和发展的侧重点所产生的第一个区别往往非常显著地体现在投入与产出的差异上。青岛啤酒以前走的是外延扩展法，非常强调外延扩张，非常强调对增量资本的投入。就如企业的资源和产出能力是相关的，潜在生产能力是企业资源理想状态产出，而现在已经没有几个企业能够完全达到潜在生产能力。潜在生产能力其实就是你的总资本减去机会成本，就是你的总资本如果用于其他的资本可以获得多少收益。现在国内行业的平均利润大概是30%左右。根本就没有达到资本应该有的产出能力，所以实际生产能力小于潜在生产能力。
早在2001年，当时临危受命的青啤董事长金志国提出了一个重要口号，那就是从简单的资本投入转移到对存量的挖掘。经过多年的内延式发展，青啤的实际生产能力在不断接近潜在生产能力。这就是在资本总量没有扩展的情况下在资本产出和净利润翻倍的原因所在。
20世纪90代，青啤的扩展完全是资本化的，通过资本运作走扩张式增量资本发展的道路。这实际也是中国经济过去20年的发展模式。通过不断增加固定资产投入来产生新的价值增加量，这样做的不良后果就是导致的经济过热，企业被迅速催肥。这种模式在经济起步初期有特定意义，可以使得经济总量迅速做大，企业规模快速成长。但是在扩张达到一定经济规模后，效益和产出存在一个拐点，资本化的收益是走向边际效益的递减的。青岛啤酒的发展也很明显验证了这个问题。
先市场后建厂
我国啤酒行业就市场竞争的程度来说，比国际化有过之而无不及。国际化公司的市场策略是全球性的，因此在市场营销方面必须国内、境外两手一起抓，两手都要硬，在巩固国内啤酒老大地位的基础上，采取多种方式，大力拓展境外市场。
所以，啤酒行业集中度得到了很好地提升，行业龙头效应日渐明显，以资本并购达到以提高规模竞争力来提高企业盈利能力的战略优势日趋明朗。青啤前期并购运作的主导思想是“先工厂后市场”，即先低成本并购工厂，然后立足于工厂再开辟当地市场。这一运作的思想是以工厂为核心的。随之而来的是许多被兼并企业长期无法开拓市场。这说明了有工厂未必就有市场，买工厂不等于买市场，这些教训是十分惨痛的。后来我们把原则做了调整，即坚持“先市场后工厂”，着重建立稳固的市场网络，以市场带动工厂。在西北，继西安汉斯之后，由汉斯出面青啤继续兼并渭南厂、汉中厂等，就是依靠市场优势所做的“先市场后工厂”的兼并尝试。
汉斯的成功使青啤品牌价值得到提升，汉斯品牌也成为当地乃至全国最有价值的啤酒品牌之一，其市场价值不断提高，为青啤下一步的资本整体裂变奠定了基础。资本的单体裂变使增加的资产获取了“裂变力”，以此为基础，增加的资产就可以像“母体”一样，控制更多的资产，转化为更多的产能，形成更多的盈利。
正如多年前，青岛啤酒董事长金志国曾提出著名的“换手理论”一样，即先用右手开拓国内市场，用稍弱的左手做国际市场，等国内市场成熟了，就要换手，再用右手做大国际市场。“在资本化和全球化的潮流中，就是要整合资本、品牌、智力等多种资源，把青岛啤酒打造成一个国际化的啤酒企业。”
内涵国际化——品质带动品牌
创建适于自身的国际化模式随着全球经济一体化，越来越多的中国企业走向国际市场，参与世界竞争。海尔、华为等企业选择了不同的国际化路径，收获不一。但有一点毋庸置疑，在市场竞争和成本的双重压力下，中国企业面临着由成本优势向品牌优势转变的现实问题，即要由制造产品向制造品牌转化。而要想使中国的品牌能够参与全球竞争，就要让全球更多的人了解和认同本国的品牌品质。
夯实技艺基础
有啤酒行业专家就曾说过，在国际化的过程中，中国啤酒的口味能不能被外国人接受至关重要，充分了解国内和国外在饮酒品质上的差异，是中国啤酒企业走出国门的前提。
在这方面，青啤显然已有自己的认识。即“品质带动品牌的发展战略”成为青啤发展的主导，以拥有竞争力的青岛啤酒品牌盘活企业内部甚至是企业外部的资源，从而推动企业持续向前发展，成为青岛啤酒转型后的主导模式。在产品同质化较严重的产业中，很多跨国巨头都非常看重品牌的竞争力，这就意味着，品牌是可以盘活企业内外部资产的，尤其在企业参与国际竞争时，更是如此。
近年来，青岛啤酒利润随着品牌价值持续增长，其品牌带动下发展模式的成功值得更多企业思考。而这个品牌的基础就是过硬的品质。
自成立至今的108年中，青岛啤酒品质已经成为超越意识形态，甚至是超越一切的“圣经”，对于品质的追求，就如同吃饭穿衣一般自然，丝毫不用商榷，不用强制。从原料筛选到酿造工艺的每一个环节都精益求精，每一瓶青岛啤酒在出厂前必须经过1800多道质量控制点的严格监测。除了采用世界最尖端的检测仪器和检测方法这些“硬指标”以外，青岛啤酒坚持使用人工品评的办法。每一批次、每一个环节，都要经过品酒师的人工品评这一关：麦汁要品评、酿造用水要品评、酒液过滤前要品评、过滤后还要品评，甚至连刷洗发酵罐后的水，也要品评;酒瓶瓶盖里的垫片，也要
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