日前，中国服装业快时尚巨头美特斯邦威陷入了高库存的困局之中。根据美特斯邦威的2011年第三季度年报，美特斯邦威的库存为29亿元，也就是说库存已占净资产的一半之多，而在2009年这个数字只有9亿元。中国品牌观察员谭儒认为“美邦困局”不仅仅是一个时间性数字性的问题。
是“存货”还是“库存”?
据沈阳和成都的媒体报道，美特斯邦威旗舰店的过季服装“堆积如山”，包括大衣、裙子、衬衣、短袖T恤等。美特斯邦威销售人员称此不叫“库存”，应该称为“存货”。“存货”原因有两点，一是2010年入冬，冬装销售周期延长，所以截至2011年第三季度财报统计出来的数据显得存货量大;二是每年冬天，企业为了应对次年的用工荒会提前备货，所以也会加大存货。
对此，中国品牌观察员谭儒的理解是，存货也好、库存也好，用不着偷换概念，总之是货物还没有卖出去，还处在流通的途中。据申银万国证券发布报告显示，美特斯邦威2011年底存货已降至25亿元规模，其中超过15亿元的货物为过季商品。该报告指出，美特斯邦威的净资产约为32亿元，而仓库里那些过季衣服已占其净资产的近一半。
“美邦困局”是因时而困?
据中国品牌观察员谭儒调查，西班牙的ZARA，为全球排名第三的服装商，在世界各地56个国家内，设立超过两千多家的服装连锁店，并创造了快速时尚模式。Zara深受全球时尚青年的喜爱，设计师品牌的优异设计，价格却更为低廉，是平民的时尚品。其实，国际知名快时尚品牌很多，如H&M、C&A、Uniqlo以及优衣库等，美特斯邦威是Zara在中国最忠诚的学生，曾经骄傲于在中国率先树立快时尚品牌，它有着创建“百亿企业，百年品牌”的恢弘战略目标。2008年8月29日上市，上市三周年时，周成建父女拥有的9亿股股票，上市流通的话，周成建父女拥有约290亿元人民币的财富。
美特斯邦威的迅速崛起，也有效地阻击了国际快时尚品牌在内地攻城略地的步伐。
然而，国内的市场就像小孩的脸说变就变。2008年后，受全球金融危机影响，服装市场格局发生变化，加上原材料涨价、铺面租金涨价、人力成本上涨和淘宝等中国电子商务的快速成长的因素，快时尚品牌在中国的市场被挤压，市场运营成本增加。美特斯邦威试图通过给加盟商增加压力来缓解市场带来的压力。便和大部分的加盟商签订了为期3年的经营合同，要求加盟商每年要有25%的增长。这种强制性条款使美特斯邦威与加盟商之间的裂痕加深。为了变被动为主动，摆脱加盟商的制衡 美特斯邦威自建直营店，直营店以及加盟店之间开始产生了资源偏向。加盟商无力自己承担更多的打折以对抗直营店大规模的促销活动。加盟商以近6折的折率从美特斯邦威进货，如果打8.5折的时候，已经毫无利润空间了，这样就影响了加盟商销货的积极性。自此，美特斯邦威存货不断增多，市场压力显现。
谁能突破“美邦困局”?
陷入了危局，必须有人拯救。为了解决美特斯邦威的高库存问题，周成建设立电子商务——“邦购”，在线上进行消化高库存。然而，电子商务并没有给美特斯邦威结出累累硕果，这种“烧钱营销、亏本前行”的商业模式不断受冲击，虽然周成建因电子商务足够风光，赢得了面子，但美特斯邦威电子商务 “邦购”能赚多少钱或赔多少钱只有周成建自己知道。
周成建的确一善于“创新”的企业家，他善于学习，愿意反思自己犯下的错误，极度渴望成功。所以他钟情于Zara模式，长于本土渠道的开发，比拼供应链，却犯下了一个不容忽视的错误：忽视了自身品牌和设计，品牌相对脆弱化。美特斯邦威也曾有人提出方案，把库存率控制到5%以下，但是周成建却希望公司能够储备更多的货品以支持销量的增长。
高存货不仅影响美特斯邦威的周转率，更与Zara模式产生内在冲突，伤及公司产品创新与存货控制，进而影响其核心竞争力。并且，巨额存货与预付款间存在的减值风险，有削薄公司利润的危险。
据悉，在面临货品卖不掉困境的同时，周成建首先解决的是加盟商的信心问题。当年，美邦“不走寻常路”的口号，以及周杰伦的代言使得此品牌迅速崛起，今天，周成建在稳定队伍上下了功夫，渴望以“人”来解决市场困局。
据中国品牌观察员谭儒判断，2012年，美特斯邦威将一改“店铺飞速扩张，加大直营店的投入”的市场攻略，而是会把精力用于渠道的整合优化、产品组织设计上，减缓增加资产收入，着力削除库存压力，以人为本，在设计和产品上下功夫，从而将Zara模式与中国实际相结合，力求在短时间内突破困局。
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