家族企业，是历史最为悠久的企业形态。但放眼全球，家族企业的平均寿命仅仅为25年左右，家族企业在生命周期上也逃不出“富不过三代”的魔咒，有30%的家族企业可以传到第二代手中，这其中有不到2/3的企业能够传到第三代，后者中大约13%的企业能够传到第四代。而中国家族式私营企业的平均寿命就更短。而中国的家族式企业以更快的速度产生、消亡，家族企业到底存在哪些优势?又存在哪些先天的缺陷?家族企业和现代企业之间又存在着哪些相同和不同之处?家族企业如何接班?
家族企业的前生今世
翻看世界著名大企业的发展史就会发现，那几乎就是一部部家族企业的发展史。现代著名企业大多发端脱胎于家族企业，有些甚至现在仍然是家族企业。只不过他们迎合了当今世界改革、开放的潮流，引入现代企业管理制度。这些成功家族企业的企业文化特质是洋溢着大家族式的人性温情，同现代企业管理并行不悖。
世界范围内80%以上的企业属于家族企业，世界500强企业中有37%由家族所有或经营。家族企业在全世界几乎所有经济发达的地区中大都居于主导地位。即使在美国，家族企业也是经济的主导力量：一半以上的企业属于家族企业，家族企业占国民生产总值的40%;在《财富》500强企业中有超过1/3的企业是家族企业或是由家族企业发展而来;世界上最成功的一些企业就是从家族企业发展而来的，如强生、福特、沃尔玛、宝洁、摩托罗拉、迪斯尼等等。
世界的家族企业是美国的沃尔玛，2012财年沃尔玛共实现销售收入4469.5亿美元，全球最富有的华人家族企业是李嘉诚的长江实业及和记黄埔。
中国家族企业的发展，主要是得益于改革开放。中华人民共和国建国之后，所有的产业、商业都已收归国有，所有的家族企业都烟消云散，改革开放以后才真正的恢复了正常的商业秩序。家族企业得以复苏。
在很多国家，家族企业几乎占据了半壁江山，且主要以中小企业为主。美国季刊《家族企业》做过统计，美国家族企业的比例达到54.5%，英国为76%，澳大利亚是75%，西班牙是71%，意大利和瑞典甚至超过了90%。在亚洲许多经济体中，家族企业更是成为了企业的主要形式。
不仅在数量上占据优势，家族企业的影响力同样不容小觑。《财富》杂志500强中37%的企业是家族企业。沃尔玛、福特、洛克菲勒、宝马、索尼、丰田、三星、现代等，每一个名字都举足轻重。
经过多年风风雨雨，大部分大型的家族企业都显示出了顽强的生命力。按10年平均值计算，美国家族企业的股票投资回报率为15.6%，而非家族企业的股票投资回报率则只有11.2%;在资产回报率、年度收入增幅两项重要指标当中，家族企业分别达到了5.4%和23.4%，非家族企业则为4.1%和10.8%。欧洲的情况也类似，家族企业的发展指数要远高于非家族企业。以德国企业为例，家族企业在过去10年里增长了206%，而非家族企业只上升了47%。
是什么原因使家族企业出乎意料地发展与壮大呢? “我爱我家”的信念是家族企业成功的最主要因素，也是使家族企业表现好于非家族企业的关键原因，这种信念体现在家族企业发展的方方面面。
维护家族团结和财富的共同愿望是家族企业能“同仇敌忾”、齐心协力。这种共同愿景是一般企业很难达成。事实证明，在那些家族成员占有董事会和管理层席位的公司中，即使出现严重分歧也能迅速达成共识。沃尔玛董事会成员约翰·沃顿说过，“沃尔玛对于其家族而言，与其说是财富，还不如说是一种信任或是每名家族成员都将对其负责的遗产”。这种使命感和责任心是保证家族企业历久弥坚的内在因素之一。
美国沃尔顿家族，已传至第二代，沃尔玛是其家族企业
因为多数家族企业领导人都是企业名副其实的“主人”，且希望将企业交给子女继承，因此他们会集中精力推动长期战略，而不是像职业经理人那样更关注下一个季度的业绩。有人曾描述家族企业是“小气鬼”，因为在短期内他们很少会向股民派发红利，也很少向其他产业扩张。但事实是，家族企业把资金的大部分都投入到企业主流业务的发展，这方面的数字往往比那些非家族企业高出很多。例如控制德国宝马汽车公司的匡特家族，在上世纪90年代，始终坚持在企业行业的主流方向发展，而与此同时，另一家公司戴姆勒·克莱斯勒则进入了国防和航空领域。最后的结果就是宝马公司十几年来依然是高档轿车的龙头企业，而戴姆勒·克莱斯勒在合资后很快解体。
“富不过三代”的家族企业发展魔咒
家族企业也有自己的独特难题，就像葡萄牙谚语“富裕农民、贵族儿子、穷孙子”说的那样，全球家族企业普遍面临的最严重的问题就是——“富不过三代”。
《胡润百富》杂志曾发布一个“胡润全球最古老的家族企业榜”，全球100家家族企业荣登榜单，第一名是著名的日本大阪寺庙建筑企业金刚组，传到第40代，已有1400多年的历史。100家长寿企业主要集中在欧洲、美国和日本，最后一名也有超过235年的历史。但是在全球数以万计的家族企业中，这种能传承百年的企业只是凤毛麟角。尤其对那些在家族企业中占绝大部分的中小企业来说，在这一问题上比大型家族企业面临着更大的危机。
在选“接班人”问题上，家族企业总是把有希望的“苗子”先送到最好的经济管理学院进修，再“发配”到基层去锤炼几年，这样经过长期的优中选优，很多家族继承人的经营头脑就相当精明。李嘉诚也是用这种方式来培养自己的家族继承人，当年李嘉诚将自己的大儿子李泽钜、二儿子李泽楷双双送到加拿大进修，回港各自进商海磨练，但李嘉诚不同于常人的是他让大儿子李泽钜接管长江实业，承诺无论二儿子做什么事业都出资相助，其实是一种长子全继承制度，有效的避免了家族财产和事业的分割。但是，一旦接班人条件不理想，欧美国家和亚洲国家在传承问题上拥有的截然不同的理念和解决方法就会显现出来。
欧美家族企业决不会因为自己是企业的“主人”而过于强调对企业的日常管理权。如果“接班人”不适合接管企业，他们也会选择那些职业经理人来进行企业管理，或者采取“托孤”的办法，建立一个由律师、银行家及职业经理人组成的团队协助继承人管理企业。
然而在亚洲，很多国家深受儒家文化影响，更注重血缘和亲缘的联系，董事会的主要交椅被家族内部的成员占领着，从父亲传位给儿子或女儿，而不是家族之外的职业经理人。企业所得利润也会被用来设立兄弟姊妹公司，以分配家族产业给不同的子女，而不是分给股东群。从某种意义上说，亚洲家族企业的管理层结构更像一本盘根错节的家谱，这也是为什么亚洲家族企业富不过三代的现象尤其严重的原因。
就像《胡润百富榜》所显示的那样，日本家族企业可以说是亚洲的“异类”，很少因传承问题被诟病，寿命也长得多。美籍日裔学者福山认为，这是因为日本家族成员的联系相对脆弱，责任和义务并不强，家庭中的各个角色并不一定要由有血缘关系的人来担当。“宁愿把继承权传给外人，也不传给能力低的亲生儿子”，这在日本很普遍。当然，这里所说的“外人”并不算绝对的“外人”，因为家族掌权者通常会将这个人收为“养子”。所以在日本，经常可以看到一个家族企业中“养父”比“养子”的年龄还小得多。此外，与中国的“诸子均分”相比，西方实行的是“长子全继承制”，这也程度地避免了企业在创业者过世后被儿女瓜分的命运，保证了企业规模的持续增长。
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