一、 战略纠偏：寻找中国白酒中小企业战略转型之路
中国白酒企业对于规模追求与中国经济对于GDP追求有着异曲同工之妙，正是在这种行业思想指导下，中国白酒中小企业陷入到规模陷阱，导致白酒中小企业严重的战略趋同与战略疯狂。随着白酒行业进入到低景气指数时代，战略趋同与战略狂妄症指引下中国白酒中小企业发展状况只能是“一地鸡毛”。
2009年度，某区域性白酒企业在资本助推下突然喊出了五年百亿战略规划，让业界着实为该企业捏了一把汗。5年时间很快过去了，该企业百亿战略已经搁浅，面对现实、深耕基地成为企业未来相对长时间战略选择。在行业高景气指数推动下，中国白酒行业制定百亿规划战略绝对不仅仅只有某区域性白酒企业，看得到制定百亿战略规划白酒企业多达19家，而目前来看，真正在百亿规模站得住脚白酒企业只有贵州茅台、宜宾五粮液与江苏洋河，而且，江苏洋河是通过战略性并购双沟酒业才站到了百亿规模阵营，白酒行业百亿梦想让企业为此付出了惨重代价，特别是一部分中小企业百亿战略规划，严重透支了企业资源，将企业拖入到巨大战略陷阱。
2010年度，我在鲁西南为一家中小白酒企业做营销管理咨询，同城一家县级白酒企业当年营收规模也仅仅有2亿多元人民币，但是，面对白酒行业狂飙突进与疯狂冒进，该企业竟然喊出了未来三年营收目标30亿元天文数字，让我们感到瞠目结舌。时间已经过去5年，该企业仍然在3亿元规模上徘徊，而所谓大战略驱动下的组织匹配、品牌推广、市场扩张严重消耗了该企业战略性资源，使得该企业深陷战略泥潭。
中国白酒中小企业进化论首要在战略上进行修正，将企业发展拉回到正常战略轨道上来，从而让白酒行业真正形成错位选择、差异竞争，为白酒行业中小企业寻找一条活路。
战略选择一、小而强，中国白酒中小企业战略新选择
中国白酒中小企业在战略上很显然需要摒弃所谓“规模效益型”结构，进而转向 “小而强”战略目标，唯如此，中小企业才能够找到自身比较优势，创造中小企业战略生存空间与成长版图。
中国白酒中小企业必须学会“将企业做小，将竞争力做强”战略定位，并善于管理小而强企业，丰富中国白酒战略内涵。
首先，寻找比较优势，确立“小而强”战略定位。中小企业或在技术上，或在市场上，或在品牌上，或在产区上，或在人才上，或在历史上，或在产能上等等具备一定比较优势，洞察这些比较优势并根据比较优势制定战略定位与战略规划，在战略起点上与大型白酒企业形成区隔。如，众多的小众香型白酒在技术上已经拥有绝对差异化优势，具备以技术为起点，制定小而强战略，乃至于隐形冠军战略基础，这类白酒中小企业应该立足于做“小而强”企业，通过“小而强”逐步走向“大而深”;如，山东、河南、河北等白酒重度市场中，中小白酒企业具备良好的基地市场优势，这类中小企业很显然应该制定市场导向小而强战略定位;如，具备历史渊源战略性品牌优势白酒中小企业，具备以品牌为核心制定小而强战略基础等等，成熟的战略定位将有利于中小企业摆脱竞争红海，以更加超脱思想构建自身核心竞争力。
其次，制定实施战略路线图，构建“小而强”战略匹配系统。围绕战略定位，推动实施战略路线图，构建与战略相匹配执行系统，与大中型企业形成差异化竞争。中小企业是支撑中国酒业咨询中坚力量，但酒水咨询公司在推动中小企业战略转型上存在严重误区，众多咨询公司将中小企业咨询做成标准化流水线作业，甚至于简单地模仿大型白酒企业战略模式制定“规模效益型”战略体系，误导中小企业走极端化战略路线，由于缺少“小而强”战略思想指引，使得中小白酒企业“患上大企业病”，组织与营销系统过去大而全，实际情形是中小企业缺少人力资源，很难支持宏大结构体系。
第三、如何管理“小而强”中小企业，形成“小而强”集约化管理模式。实际上，白酒中小企业往往更加草根，其管理模式更加粗放，未来3—5年时间里，是中小企业完善管理重要阶段，“小而强”中小企业更加需要“集约化”管理模式，无论是智业机构，还是行业媒体都应该推动中小企业实现管理模式升级，通过改善管理提升经营效益与效率。
战略选择二、小而美，中国白酒中小企业战略新空间
白酒产业属性决定了中小企业可以选择“小而美”战略定位，将白酒企业做成“艺术化”环境产业可以成为中小白酒企业另外一种战略选择。
首先，白酒属于典型地方特产，融入地方文化的景观性定位对中小白酒企业来说具备文化与商业双重价值。实际上，“看得见乡村，留得住乡愁”成为新一届中央政府新型城镇化建设应有之意，而中国白酒中小企业是否具备嵌入美好乡村，成就一道风景条件?对于文化风味特别浓厚的山东、河南、山西、河北，中小企业可以将“小而美”作为文化战略选择。
其次，白酒属于典型手工产业，酿造与生产对于环境要求很高，白酒中小企业具备手工体验战略定位基础。从“小而美”战略定位出发，中小企业将产业发展成为体验性工业基础价值，“小而美”在美学意义上可以成为白酒中小企业赢利方向。
广西柳州，一个重工业主导型地级市场城市，柳钢、柳工、五菱汽车等等重工业企业林立，而广西古岭神集团将穿山甲基地打造成为种植、养殖、酿造一体化产业基地， 形成了一个“小而美”产业基地典范。目前，古岭神酒业总体规模并不是很大，但是企业所打造的穿山甲基地已经成为美丽乡村与美好家园示范基地，不仅吸引了大批本地消费者纷纷前往体验，同时吸引了周边市民前往参观学习。
企业的商业价值与社会价值并存，而传世名酒企业将自身发展战略从单纯产品销售调整为文化性打造，有利于扩张白酒中小企业新的商业未来。
战略选择三、隐形冠军，成就中小白酒企业“强”“大”之路
隐形冠军中“隐形”是指这些企业几乎不为外界所关注;而“冠军”则是说，这些企业几乎完全主宰着各自所在的市场领域，他们占有着很高的市场份额，有着独特的竞争策略，往往在某一个细分的市场中进行着专心致志的耕耘。
白酒中小企业能否通过隐形冠军战略构建起大企业难以超越的竞争壁垒?答案是肯定的!隐形冠军战略特别适合小众香型白酒企业发展，中小白酒企业可以通过隐形冠军战略构建起超越规模效应性企业超级壁垒，成就中小企业走向“强”“大”之路。
隐形冠军特点是“经营专业化”与“地域多元化”两个特征，从成功隐形冠军企业来看，他们一般都执着于某一个单一领域，并将目标锁定在全球市场，成为某一个单一领域全球冠军是其战略目标。
首先，中国白酒在品类与技术上战略细分已经非常深入，但是基于消费者与市场战略细分远未完成，这就是未来白酒中小企业成长通道。白酒中小企业应该凭借自身战略性技术与品类资源，制定自身隐形冠军战略;白酒中小企业应该将品类与技术优势转化为“经营专业化”优势，真正成就白酒某一个独特品类隐形冠军;
其次，中国大陆市场深具战略纵深，具备培养消费品隐形冠军市场容量与市场扩张基础。中国拥有13亿基础消费人口，其中白酒消费者主力人口应该在4亿元左右，培养品类白酒消费隐形冠军具备市场多元化与地缘多元化基础。我们可以看到，中国消费品市场出现许多巨无霸型品类冠军，如，凉茶行业加多宝;辣椒酱市场的老干妈牌油制辣椒酱，豆浆机产品九阳品牌等都是通过单一行业隐形冠军战略实现战略上超越，成就自己霸业，白酒中小企业应该从战略求同中走出来，以隐形冠军战略推展自己发展。
第三，消费市场多元化为白酒中小企业制定隐形冠军战略创造良好基础。随着政商务消费大规模消退，白酒消费将越来越个性化，这种消费趋势变化对于培养特定香型白酒隐形冠军具有巨大推动作用，我们完全有理由相信，随着白酒消费碎片化市场来临，小众香型白酒企业可能会诞生独特价值隐形冠军。
战略定位对于中国白酒中小企业走出市场竞争困境至关重要。目前状况是，众多中国白酒中小企业技术上趋同、市场上趋同、品牌上趋同、战略上趋同，这种系统趋同导致白酒行业竞争深处血雨腥风“红海”之中，中小企业在不对称资源战中走向倒闭与破产边缘。未来，中小白酒企业要想走出困境必须在战略定位上另辟蹊径，构建与自身战略资源相匹配价值体系，真正将“小而强”、“小而美”乃至于“隐形冠军”战略演绎到极致，成就中小白酒企业战略转型之路。
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