当前普药同质化竞争已经进入白热化阶段，在成王败寇的普药战场上，普药企业要在兵刃相接的过程中赢得市场，尤其是潜力巨大的三四线城市及农村基层市场，就必须直面普药的产品、营销、管理等问题，制定科学合理的产品规划，找到符合企业发展的营销模式。当然，从长远发展的角度来说，普药企业要真正在市场上立于不败之地，在维持好核心的普药产品之余，应加大研发投入，实现企业转型。
科学制定产品规划
“普药产品不需要规划”，这是目前很多普药企业存在的思想。但北京明商咨询总经理谷丰却认为，正因为普药产品自在产品力没有什么特色，反而更需要规划，由此才能实现普药产品在营销上的突破。从战略层面上来讲，普药企业可以将产品规划为战略产品、规模产品、利润产品。
其中，战略产品的规划并不是必需的，而是要根据普药企业的整体战略和产品的具体特征进行划分。在谷丰看来，普药企业的战略产品分为两种，一是通过具有竞争力的产品价格占领市场，形成一定的市场规模和品牌的产品，这类产品可能是不盈利的甚至是赔钱的，只要能通过它所产生的渠道和品牌让其他产品盈利，最终企业在整体上是盈利的，那么其战略作用就达到了;二是普药企业拥有一定原料优势的产品，企业可以通过控制上游原料市场，提高竞争企业同种产品的价格，甚至迫使其放弃该产品，从而使自己的产品在市场上占据绝对优势地位。
另外，所谓的规模产品指的是通过做市场规模来扩充企业规模的产品。与战略产品不同的是，该类产品可以低成本，可以微利，但不能赔钱。据了解，目前多数普药企业销售较为靠前的产品一般都是规模产品，且大都是通过不断降价或大力促销做起来的;而利润产品一般企业用来赚钱的产品，该类产品往往是以规模产品为前提产生的。
也就是说，普药企业从战略上对自身拥有的产品进行划分，才能更清晰地掌握企业销售额、利润的主要来源，并针对企业在发展的各个阶段，对不同类产品进行相应的调整。当然，在实际运作的过程中，更多的普药企业会选择以产品线为维度进行规划，即通过规划和发展企业的特色产品线，从而在某一治疗领域或者剂型等方面是突出特点，实现差异化的竞争力，如小水针剂企业、外用栓剂企业、中药补血类企业等;或者，准确对产品进行定位，树立差异化品牌。
对此，河南中杰药业有限公司营销总经理吴涛建议，普药企业要“打造品牌、突出主品”——只有产品聚焦、市场聚焦、资源聚焦，才有可能再不久的将来培育出单品上亿的佳绩。因此，普药企业可以根据自身产品链筛选出2-3个品种对市场精耕细做，梳理产品特性，在同质化产品中找出差异化营销模式。
OTC一线营销专家鄢圣安也认为，普药企业应争取培育出一个龙头产品来带动其他产品的销售;同时，普药产品要在现有同质化竞争上有所创新，比如根据产品的特点，优化剂型，做成软胶囊、肠溶片、滴丸等来提高产品的生物利用度，更好的达到治疗的效果。
“无论是做出怎样的产品规划，企业都不应该忽视产品的质量。”本报特约观察家、太龙药业市场部总监吴延兵进一步指出，在实行产品规划的过程中，普药企业最关键的是提升产品的竞争力，从研发、工艺、质量等方面下功夫，寻找产品上市前的卖点，以向市场推出较为“高大上”的普药。
例如，太龙药业的浓缩型双黄连口服液是在普通型双黄连口服液的基础上，利用独特的专利生产工艺变更规格后，于2003年获CFDA正式批准的独家专利药品。该产品推出市场后，也受到了高度的肯定。这就是在产品工艺上设计卖点的典型例子。
但吴延兵也表示，在当前的政策及市场环境中，普药产品尽管还拥有一定的市场空间，但与新药相比是缺乏市场竞争力，普药企业要实现长久的发展，必须考虑转型的问题。
“从产品的角度来说，普药企业在转型的过程中，必须在维持现有的核心普药产品的基础上，加大研发投入，生产新的产品。同时，对于企业产品的发展，要有一个长远的规划，并通过企业的研发、生产、收购或者贴牌等，完善企业的产品结构，提升企业的整体实力。”吴延兵说。
寻找合适营销模式
“普药企业要发挥自己的优势才能不被市场淘汰，才能在调整中前进，去完善和规划企业的下一个腾飞。”吴涛指出，普药企业在严把质量关、提高技术革新的同时，还需要深入挖掘自己的优势，根据自身的资源和优势和市场去对接，而不是一味地效仿其他企业。
这种“合适的对接”直接体现为企业对于营销模式的选择。按照谷丰的分析，目前普药企业的营销模式主要有分销、促销、直供等模式。
其中，分销模式是经典的普药营销模式，就是工业企业同时控制一级商业和二级商业，并能通过一定的销售政策影响渠道，实现普药在渠道中各环节的顺势流动;促销模式就是以商业平台为渠道，以终端为促销对象，通过激励流通环节促进销售的普药营销模式，相比之下，促销模式比单纯的流通或者分销的销售主动性更高，渠道的控制力更强，普药的促销方式其实就是两种，平台促销和终端促销，本质上都是针对终端的;直供模式则解决了普药分销模式中企业对终端控制力较弱需要通过二级商来实现终端覆盖的核心问题，企业直接控制终端，减少了对商业的依赖。
需要指出的是，从市场实操的经验来看，无论是分销、促销还是直供，都有利有弊。鄢圣安就指出，多数普药企业在营销上以传统的商业分销和调拨为主，依靠做开票员的工作来促销。商业分销好处在于销售方式简单，不用组建销售队伍，只要有商务经理就行，节约公司成本;但是，该模式带来的后果可能是：产品只是在各大医药公司之间互相周转，过了最后效期还是全部退回公司。
“同时，当下普药在终端销售并不是企业采取底价直供，产品就能销售好，利益的分配和给药店的服务支持，对产品的销量的影响越来越严重，曾经的‘低价’销售策略将离我们越来越远。”鄢圣安说。
吴涛则认为，在这三种模式中，危险系数较大的可能是促销。“短期内促销可能会实现单品突破。但是长期利大于弊，都分操作不规范的商业公司将促销折到价格里去销售，对企业来讲是致命的损害。在这个信息高度发达的时代，很有可能导致全国市场价格体系的整体瘫痪。”
他进一步指出，普药企业在进行分销的过程中，应该通过渠道深度下沉和县级商业，打造实质意义的战略合作，而不是停留在简单的分销协议上，着力打造客情关系，致力于服务基层市场。
“而直供是各个普药企业梦寐以求的想法，但是往往受制于产品结构以及销售费用的增加而使企业望而怯步。所以说此模式的打造绝非一年半载的事情，在短期内很难见效应的，这就需要企业要经受时间的考验和耐力。”吴涛说。
相对于分销、促销这样“较老”的营销模式，尽管直供需要付出更大的精力，但吴延兵还是建议普药企业选择这样的控销模式。
“现在很多普药企业都已意识到了终端资源的重要性，企业不掌握终端资源，就相当于放弃了市场。而企业通过控销就能牢牢掌握终端资源。”吴延兵举例指出，一个单体药店通常只有20平方米的大小，其仓储面积可能不到2平方米，企业将产品直供给该药店，其有限的库存就难以“容纳”相同品类的竞品，这样就可以提高企业产品的市场占有率。
建立高效销售团队
有了优秀的产品及合适的营销模式，普药企业还需要一支能打仗、会打仗的销售团队，以实现产品的上量。尤其是在愈来愈多企业开始倾向于选择控销以掌控终端资源的背景下，吴延兵表示，企业未来的竞争将是人力资源的竞争，普药企业更应该建立自己的销售队伍。
吴涛建议企业从以下三方面下功夫：一是建立学习型团队，让员工和企业能在第一时间了解国家政策和市场变化，而不是一味的硬型的纠正员工的行为，因为这样做只会企业沟通成本的增加;二是建立拥有高效执行力的团队，使得团队每个人都有责任心和事业心，对每项工作落到实处;三是建立创新力的团队，这是一个综合概念，是建立在学习型团队的基础上。
吴延兵补充指出，一支高效的销售团队，应该是强硬的的团队。“这就像电视剧《亮剑》中的团队一样，具备敢打敢拼的精神，才能打胜仗。同时，一个好的团队必须有一个好的领导，该名领导应具备优秀的品格和积极的精神，并拥有市场把控力、营销力等方面的管理能力，能针对市场的发展做出行之有效的营销方案，提升团队的业绩。”
在优秀领导的带领下，打造强而有力的团队就显得比较容易了。吴延兵认为，优秀的领导能激发团队成员的信心和激情，让他们相信“跟着领导”，既有前途也有“钱途”，团队的士气由此可以得到提升。基于此，吴延兵建议，普药企业尤其是中小企业，必须重视这样的团队领导的培养。
当然，需要注意的是，从企业内部的架构上来说，普药企业也应注意进行科学合理管理。例如，在企业的市场部的职能分工上，谷丰表示，普药企业的市场部功能不同于处方药和OTC企业，他们侧重于产品定位和品牌推广，而普药的市场部职能应侧重于渠道，包括价格和促销等，企业对此应有清晰的认识。同时，在组织优化上，谷丰建议普药企业应该在销售团队中设置中层管理人员，至少在销售总监和销售人员之间要有一级管理人员，实现区域管理的职能。
更具体来讲，如果普药企业采取控销模式进行普药推广，在营销架构的设立上，宜以地级市为基本单元，一个地级市一个区域经理，负责所辖区域内的终端开发和维护工作，负责的终端数量大概50家左右(包括药店和诊所)，每1-2个省设立省区经理，负责对区域销售经理进行管理和指导，逐步再增设大区等管理岗位，深度开发市场和推进品种。
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