对一家医院来说，不能活在过去，而要活在未来。
截至2014年底，我国医疗机构约100万个，从业人员达1000多万，随着国家医疗市场进一步对外开放，以及公立医院改革的持续推进，2020年前还将有8000家县级医院向社会资本开放;去年起超过3000亿元的国营养老机构将逐步推向市场，可以肯定：医疗、养老等健康机构对高素质人才的需求在今后5到10年必将呈现井喷态势。
当前，面对医疗服务市场激烈的竞争，各类医疗机构正面临着重重矛盾和前所未有的考验，机遇和挑战并存。
很长一个时期，许多医院把扩大外延规模、增加投入、上新项目作为医院竞争的主要方式。虽然医院规模建设取得较快的发展，但同时也带来了高精尖设备大战，以致于医疗费用高涨，仪器设备资源浪费等负面效应，不和谐现象屡屡发生，“看病难”、“看病贵”愈演愈烈，医患关系日趋紧张，加上医药购销中不正当交易行为等医疗腐败滋生的蔓延，成为突出的社会问题。
当今，在互联网、大数据等已经成为社会通用基础设施的背景下，医院需要用互联网思维对市场、患者、技术、医院价值链乃至整个商业生态进行重新审视，因为中国的许多医院尚未具有真正意义上的核心竞争力，主要体现在5个方面：
1、核心价值观能力;
2、营销变革力;
3、战略洞察力;
4、计划控制力;
5、组织适应力;
互联网时代医院如何发展?
现实中，有些医院的员工不太清楚自己的医院价值观是怎样的，或是简单地认为那不过是医院用来搞公关的说辞。医院必须说服消费者和医院员工，让他们重视医院的价值观。员工价值观和行为方式的结合应反映出一个医院的品牌使命，因此，医院必须让员工成为价值观大使，向消费者营销品牌使命，进行全面品牌管理。
全面品牌管理是关于全组织、全过程、全人员、全指标为品牌服务的，它是一种真善美的组合，真就是品质;善就是品格;美就是品味。
说到医院价值观，它是医院全体成员所追求的一种思维方式、行为方式和信念的综合，是医院的生命力，对医院的现在和未来都有着巨大的影响，是医院应对挑战的力量源泉。
记得美国肿瘤社会学家霍兰教授曾提出“医者的四个救生圈”：
1、技术魅力与呈现
2、爱心与人格魅力的表达
3、温暖陪伴
4、信仰与生命哲学的感悟与支撑
最近看到一篇《因为这里离天堂最近》的文章，就颇为感慨。
2013年10月一天，日本一位70多岁的老人，一个癌症晚期患者被家人用轮椅推着来到一家医院，他要看看这家医院的太平间。
医院里的一位护士在得知老人的来意后，随即将其和家人一起带到住院部的层，也是整间医院的层——第13层。
结果，老人的家人既惊讶又有些不满地问道：“带我们来这么高的地方干什么?我们可不是来看风景的!”护士先是一愣，然后笑着回应道：“我知道呀，但我们医院的太平间就在这第13层上呀!因为这里的视野和阳光都是最好的。”
接着，护士把老人和他的家人领到了一个带有窗户的小太平间里，里面布置相当温馨和精致。老人最后看着窗外的景色，沉默了一会，然后对身边的家人说：“我想死在这家医院，火化前被安放在这里……”家人顿时泪如泉涌，频频点头答应了，之后便办了入院手续。
这家医院为什么要把太平间放在层，而不是像其他的医院，放在阴暗潮湿的地下室或其他少人涉足的某个偏僻角落里呢，医院的负责人给出这样的答复：“因为这里离天堂最近，而且有阳光，有风景，不冷寂!”这家医院名为铁蕉会龟田综合医院，位于东京近郊的千叶县鸭川市内，鸭川市的常住人口只有不到4万人，但铁蕉会龟田综合医院的规模却相当大，医院里的医师达400多人，护士等相关人员也近900人，而且常年“患者盈门”，效益非常好，因为有许多患者都是慕名从别处赶来的，这在日本全国上下医院经营状况普遍惨淡的大环境下可谓是一枝独秀了。
“如果你在那里治疗过的话，我保证你一定还想再回去住一次。”这是许多曾在该院接受过治疗的人的共同心声。铁蕉会龟田综合医院的成功秘诀是什么?答案是尊重患者，一切以患者为先为大，即便他们无药可救了，也要给他们最后的尊严和关怀。
什么是以人为本，这就是。
诺贝尔医学奖获得者S.E.Luria曾说过：医学在本质上具有二重性，它既是一门科学，又是一门人学，需要人文滋养。
蓝哥智洋国际行销顾问机构服务健康产业十多年，丰富的经验说明，医院的战略管理决策和战略管理经营模式建设是异常重要的两个方面。医院的战略管理实际上就是指医院在对医院的经营环境分析和内部势态分析后确定在一定时期内要实现的经营、管理、市场目标，以及为了实现目标所制定的主要政策、制度、业务流程和各个阶段、各个指标执行的详细计划。
现代医疗市场的发展可以说是瞬息万变，其未来不仅涉及面广，而且往往是不确定的，医院经营管理者在设计新目标和承担组织各种新任务时，应在科学分析的基础上，审慎地权衡医院内外各种有利与不利条件，论证能否成功。特别是决策时要改变以往按步就班，缺乏计划性和灵活性的做法。
一般情况下，医院的管理者应具备一定的战略管理意识，在现代管理理论和技术发展、以及所在地域竞争态势的指引下，有预见地解决医院经营管理工作中出现的一些新情况、新现象、新问题。比如如调整医院服务功能规划科室设置、确定医院发展规模，进行人力资源预测和匹配规划，引入内部绩效竞争机制和考核机制等，有策略地处理社会效益与经济效益的矛盾问题，医院在区域横向发展关系建设的联合问题，纵向渠道发展分销的市场占有策略决策，以及医院品牌建设、规划、管理的持续市场资产积累的决策。
应该说，时代的变化和社会转型促使医院领导者要不断地根据医院内外环境的变化，适时地调整医院未来的发展与医院内部变革的协调问题，如管理机制、管理指导原则、管理方法和组织运营流程等新的举措，在战略决策时要发挥群体智慧、引进专家意见等使医院的投资决策、经营决策、管理决策、得到良性运行，以高品质、高水平的医疗品质为社会，为人民更好地服务。
笔者指出，在实施医院战略管理和系统资源决策时，必须从战略管理的两个层次来对医院的发展进行规划：
一是对医院的竞争力进行全面规划和打造。
这是一个消费者与医院共创价值时代。
那么，在医院管理上需要如何应变呢?
医院管理工作复杂精细，科学技术性高、服务内容广、规范性业务流程较复杂，加上医院管理工作责任重大，事关病人生命安危，社会关注度高;患者关系和影响涉及面大、持续时间久等特点，这些复杂的特点对医院经营管理提出了新的要求，使医院经营管理者面临着更多、更广、更深的矛盾冲突。
在消费者与医院共创价值时代，价值不再仅仅关乎产品或服务，更重要的是消费者体验，产品或服务成为一种用来创造体验的人工制品。因此，医院可以通过认知并回应不断改变的顾客需求和价值持续为顾客寻找并创造新的价值，视顾客为亲人、朋友，用真情缔造和谐、互信、实行全程个性化亲情化跟踪服务。
自2005年10月我在《医药经济报》开设第一个专栏“医院营销——于斐专栏”以来，至今我的几百篇实战型文章已分别在海内外众多知名媒体发表和报道，同时我还应邀作了上百场有关医院品牌营销、科室管理、危机应对和领导力建设的实战演讲，普遍受到了社会各界的好评。
从中我发现，一套完整的医院经营模式体系应该包括形象定位、业务系统、资源整合能力、新盈利模式、自由现金流结构和医院价值观六个方面。
医疗业务工作是医院的核心构成部件，医院的每一个临床科室都是一个业务竞争单位，每一个临床科室都有自己区隔明晰的业务、可界定的细分市场和市场竞争者，同时科室总体设置和细分设置已形成今天医院实力及服务的竞争新领域。因此，医院必须具备业务战略发展观念和详细的市场规划指引，针对每一个业务单位就医患者的特点，细分市场的规模情况和竞争格局以及竞争者的优劣势后提出自己的业务规划和业务发展目标，确保满足已有的医疗市场需求和继续按照经营目标拓展市场份额。
二是以职能战略设计强化医院总体战略和业务战略。
在各职能部门中的执行规划和执行行为指导，有效地运用相关管理效能，保证医院战略目标的实现。
比如医院经营管理战略、财务管理战略、市场营销战略以及人力资源战略等。各职能部门是医院战略实施中指挥、组织、协调、系统联动的枢纽，犹如“牵一发而动全身”;所以职能战略的管理应重视协调性、阶段性、可控性等，在职能战略的规划中特别要注意目标或经营指标分解的科学性和适时性，达到考核的结果出绩效的目的。
医院要充分明白，实施战略管理的目标是使得医院理清一条明确的发展之路，制定明确的目标和可达到的市场地位，找出属于自己的特色，才能求得医院的生存与发展。
品牌建设关系到一家医院的形象以及他在医疗这条路上能走多远。良好的品牌建设可以帮助医院提升其社会地位以及品位。因此，对于有长期规划的医院来说，都十分重视品牌建设工作的开展。那么，医院品牌建设工作的开展有哪些前车之鉴呢?
市场的竞争推动行业的进步和完善，医院经营管理已逐步进入品牌经营阶段。很多民营医院错误地认为品牌建设便是品牌传播，便是广告宣传，有广告便有知名度，有了知名度便是有了品牌……这些对品牌建设一知半解的弯路行为，一直在困惑着前进中的民营医院。
“广告是为了品牌传播做加法，是品牌传播的重要手段之一，但它却不是品牌建设的唯一工具，仅仅依靠广告不能创建一个真正的品牌。”一医院领导这样解释自己的行为，实际上也指出了医院对品牌运作的一个最普遍又最致命的现象。
笔者认为，医院
本作品由作者授权发布，未经允许不得转载！来源：品牌联盟网,作者：于斐
