娃哈哈的成功很富于传奇色彩。1987年，娃哈哈创始人宗庆后带领两名退休教师，以14万元借款起家，开始了漫漫的创业之路。
娃哈哈公司前身是杭州市上城区校办企业的经销部，创业之初宗庆后靠两口大锅、三个罐子生产娃哈哈口服液，1990年凭借“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告词，使娃哈哈一举成名，迅速走俏大江南北。
1991年在杭州市政府的支持下，娃哈哈公司兼并了杭州罐头食品厂，成立了杭州娃哈哈集团公司，并延伸推出了多种产品。1991年娃哈哈成功推出果奶；1995年，娃哈哈以“我的眼里只有你”的广告进军纯净水行业，并获成功；1998年娃哈哈非常可乐上市；2001年娃哈哈染指茶饮料……
目前娃哈哈已成为中国的食品饮料企业，旗下拥有纯净水、乳饮料、碳酸饮料、罐头食品、医药保健品等六大类三十多种产品，其中纯净水、乳饮料、八宝粥罐头多年来销量一直位居全国第一，娃哈哈连续多年成为中国饮料行业的营业规模和利税的双料冠军，被誉为“中国饮料之王”。
娃哈哈的成长之路，就是一条品牌不断延伸，产品不断扩展之路，分析娃哈哈品牌延伸的得与失，也带给我们许多启示和借鉴。
推出果奶，成功之举
娃哈哈儿童营养液由于切中了儿童市场的空白点，并在强力广告的推广下，其销售额直线上升，1990年销量突破亿元，1991年更是增长到四个亿，娃哈哈迅速成为一个家喻户晓的儿童营养液品牌。
1992年，娃哈哈又推出针对儿童消费市场的第二个产品——果奶，从营养液向果奶的延伸是娃哈哈品牌延伸的第一步，也是成功的一步。
娃哈哈儿童营养液的产品诉求是“给小孩子开胃”的“营养饮品”，而娃哈哈果奶目标消费群体仍聚焦于儿童，更突出“有营养”和“好味道”，和儿童营养液基本处于一类诉求点，这次品牌延伸不存在和原来品牌利益的冲突，是稳健成功的。甚至于宗庆后事后都不把它看作一次真正意义上的延伸，“而更应该说是产品线的扩张”。
在当时的市场上，虽然已有不少其它同类竞争品牌，但娃哈哈凭借强大的品牌影响力，以及两年来积累的销售渠道和生产能力，使果奶迅速突入市场，一度占据果奶市场的半壁江山。
娃哈哈果奶的推出，拓展了娃哈哈品牌的经营空间，也更加增强了娃哈哈品牌的价值及影响力，所以说，娃哈哈推出果奶，迈出了成功的一步。
突入纯净水，品牌变脸
娃哈哈经过营养液和果奶的发展和积累，实力逐渐雄厚，扩张欲望也日益强烈，1995年，娃哈哈决定延用“娃哈哈”品牌生产纯净水，突入成人饮料市场。
娃哈哈原本是一个儿童品牌，其目标消费群体是儿童，品牌形象也是童趣、可爱，娃哈哈推出纯净水可以说是娃哈哈品牌的一次变脸，娃哈哈纯净水“我的眼中只有你”、“爱你等于爱自己”等广告展示了其青春、活力、时尚的品牌形象，目标消费群体也改变为成人，一个儿童品牌如何能打动成人的心，娃哈哈面临很大的挑战。
理论上讲，娃哈哈起家的营养液和新产品纯净水无论是产品利益还是形象利益都有较大的差别，娃哈哈品牌内涵从童趣、可爱转向青春、活力、时尚，品牌核心价值几乎推倒重来。因此，娃哈哈的品牌变脸受到了众多的非议，很多人认为此举非但不能利用娃哈哈原有的品牌优势，还会让品牌个性变得模糊，甚至还有人预言娃哈哈会因品牌变脸而害及自身。
然而，宗庆后考虑到娃哈哈当时的资金情况以及创造新品牌的巨额推广费用（估计每年要在1-2亿元），毅然地坚持了品牌延伸之路。
出乎意料的是，娃哈哈不但没有倒下，反而发展壮大，1997年娃哈哈总销售额超过20亿元，（其中纯净水超过5亿元，八宝粥超过1亿元），2001年总销售额更是超过60亿元。而且，娃哈哈借助于纯净水的成功，确立了自己全国性强势饮料品牌的地位，变脸后的娃哈哈更有了海阔天空之感。
对娃哈哈变脸持批评观点的人，大都受里斯和屈特的定位理论的影响，然而定位理论主要是在美国等发达国家市场实践中总结形成的，在美国等发达国家，市场高度成熟，几乎每个细分市场都存在霸主品牌，其它品牌延伸者几乎无立身之地。然而，中国市场尚在发展中，市场远不够成熟，比如在娃哈哈、乐百氏之前，中国纯净水市场一直未出现全国性领袖品牌，这就给品牌延伸带来很大成功机会。而且，品牌成为某一产品、类别的代名词固然是品牌的境界，然而这是以巨额投入为前提的，巨额投入打造一个新品牌也面临着巨大的风险。所以，宗庆后在当时的背景下毅然走品牌延伸之路，推出娃哈哈纯净水应该说是务实的明智之举。
挑战“两乐”，夹缝求生
娃哈哈在纯净水的胜利面前并没有止步，1998年，娃哈哈毅然推出了“非常可乐”，杀入被可口可乐和百事可乐把持的碳酸饮料市场。
娃哈哈这次推出“非常可乐”没有单纯地进行品牌延伸，而是采用了较为稳妥的品牌延伸方法——隐性品牌策略，即使用“娃哈哈”和“非常可乐”两个联合品牌，使品牌延伸和联合品牌相互渗透，能同时提升两个品牌的影响力，类似于丰田在高档车上推出“凌志”品牌。
“两乐”一直是碳酸饮料市场的霸主，不但品牌影响力巨大，而且企业实力雄厚，“非常可乐”要想夹缝中求发展，面临着重重挑战。
值得称道的是，娃哈哈采取了“农村包围城市”的战略，以二级市场、农村市场作为产品切入点，成功避开了被“两乐”牢牢盘踞的大中城市。
“非常可乐”在“两乐”夹缝中初期取得了小胜，2003年，“非常可乐”全年的销量超过60万吨，而同年百事可乐在中国的销量不过100万吨。同时，娃哈哈在“非常可乐”下又延伸出“非常甜橙”、“非常柠檬”等产品，挑战“两乐”旗下的“芬达”、“雪碧”、 “七喜”和“美年达”。另外，娃哈哈还推出了“非常茶饮料”，进军被统一、康师傅盘踞的茶饮料市场。
事实上，“非常可乐”之所以能在夹缝中求生存，主要得益于其“农村包围城市”营销策略的成功，而与其品牌战略关系不大。
1998年的娃哈哈已和1995年时不可同日而语，此时的娃哈哈已是一个积累了数十亿资产的大企业，雄厚的实力使得娃哈哈完全有能力再树一个新品牌。而且，宗庆后认为，娃哈哈品牌缺乏一种霸气，在支撑“中国人自己的可乐”的品牌定位上力量不足，拿“娃哈哈”命名可乐具有风险性。
其实，可乐和纯净水都属于典型的饮料产品，产品关联度很高，而且娃哈哈品牌经过在纯净水多年的宣传推广，已经树立了青春、时尚的品牌形象，这和可乐产品的品牌形象是吻合的，娃哈哈推出可乐产品，可以通过娃哈哈品牌延伸，这也是进一步提高“娃哈哈”品牌影响力的机会，而采用隐性品牌策略是否是该出手时未出手呢？
拓展童装，能否辉煌
2002年8月间，娃哈哈在业务上又进行了一次大胆的飞跃，开始进军童装行业，希望打造中国童装第一品牌。娃哈哈宣称他们的战略目标是2002年年底在全国开2000家专卖店，计划年销售额10亿元，娃哈哈童装的运作方式是以OEM进行贴牌生产，委托专业童装设计单位完成设计，以零加盟费的方式完成专卖店的布局。
然而一年后，800个专买店的建立、两亿元的销售额和巨大的投入显然不相匹配。初次受挫后，宗庆后并不承认是品牌延伸上的问题，坦言是“对整个市场需求的估计不足”。
娃哈哈拓展童装，能否再现辉煌呢？
不可否认，中国儿童近3亿人，而我国童装年产量不到6亿件，童装市场可谓潜力巨大，并且行业内长期以来尚无强势品牌。然而，童装行业同饮料业有所不同，童装是一个消费需求多元化、个性化的行业，这也是目前国际童装市场上尚无一呼天下应的主导品牌的原因，娃哈哈以饮料行业的运作模式进入个性化需求的童装行业，确实面临一定风险。
据宗庆后所言，娃哈哈多年积累的巨大品牌影响力至少为娃哈哈童装节约数千万甚至上亿元的品牌建设费用，娃哈哈童装的市场推广费用可能仅需要同类品牌的1/3—1/2，这是娃哈哈进军童装业的竞争优势。然而，纵观国际童装市场，还没有一个仅靠广告获得成功的品牌，娃哈哈的品牌影响力只能带给童装一定知名度和首次购买行为，并不能带给娃哈哈童装长久的美誉度及消费者的忠诚，所以娃哈哈童装要想成功，还有很长的路要走。
最为关键的是，娃哈哈经过多年的发展，采取了一系列淡化儿童形象的措施，以“我的心中只有你”的广告进军成人饮料市场，使娃哈哈从一个童趣、可爱的儿童品牌变成了现在青春、活力、时尚的成人品牌，其儿童性基本上荡然无存了。那么推出童装无疑是对娃哈哈现在品牌核心价值的颠覆，对旧品牌核心价值的复辟，让消费者对品牌内涵产生模糊理解，会大大影响消费者对娃哈哈品牌的忠诚度。而且，纯净水和童装之间很可能是一种此消彼长的关系，这对于娃哈哈品牌的损害是无法估量。
另外，饮料同服装产品跨度太大，关联度太低，很难产生直接的联想。如果可口可乐也推出可口可乐T恤衫，那么消费者会以为这是一个服装品牌还是可口可乐的促销赠品呢？
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