你知道吗?在超市里销售的好吃点、达利园、可比克、和其正等等食品饮料都是来自一个企业，那就是福建的达利集团。据了解，达利集团目前拥有的“达利园”糕点类、“好吃点”饼干类、“可比克”薯片类三大品牌500多个品种产品，已被公认为休闲食品的旗舰企业。2007年，达利集团又全面推出“和其正”凉茶、“优先乳”蛋白饮料、“青梅绿茶”八大品类、二十多个品种的饮料产品，品类之全、品种之多，在国内饮料界绝无仅有。
可以说，达利集团是实行多品牌战略的典范企业。我们就以达利集团为案例，对企业实施多品牌战略的相关问题进行探讨。
一、实施多品牌战略的好处
从市场细分的角度上说，针对不同的细分市场建立不同的子品牌，的好处就是使品牌定位更精准，更契合目标消费人群的心理，更符合他们的需求。比如，针对糕点这个细分市场，推出“达利园”品牌，针对饼干这个细分市场，推出“好吃点”品牌，针对薯片类这个细分市场，推出“可比克”品牌。不同的细分市场推出不同的品牌，能够使企业在某个细分市场的品牌定位更准确，针对每个细分市场推出更专业的食品，从而更符合消费者的需求。
针对不同细分市场推出不同品牌的产品，利于做大细分市场的规模。在商业社会，任何试图以一个品牌覆盖所有市场是不可能的。尤其是随着社会的发展进步，消费细分的趋势越发明显，这是消费者走向成熟的表现，而成熟的消费者一定会更加关注自身的个性化需求。因此，未来企业尤其是生产型企业的发展趋势，一定是精专路线。未来的品牌发展趋势，一定是纯粹的趋势，品牌越单纯越好。这就要求企业针对不同细分市场推出与之高度契合的产品或品牌，并且在该细分市场精耕细作，从而有利于企业在该细分市场规模的扩大，实力的增强。
针对不同细分市场推出不同的产品，利于企业满足不同消费需求，从而利于企业做大整体市场的规模。因为消费者的需求是多元化的，在同一个办公室里，有的人喜欢糕点，有的人喜欢饼干，还有的人喜欢吃薯片类的食品，那么，如果一个企业，通过采取多品牌的战略，在各个消费细分的市场都建立起强大的品牌，那么，无论什么样的需求它都能同时满足，从而利于企业扩大在整体市场的规模。达利集团就是这样，通过在糕点、薯片、饼干等各个不同的休闲类食品当中建立不同的细分品牌，利于满足不同消费需求，从而能够扩大整体市场规模。
从另外一个角度上说，单一细分市场的规模毕竟是有限的，也就是说，企业如果局限在一个细分市场，仅仅推出单一品牌，它增长总会遇到天花板。如果采取多品牌的战略，几个品牌加起来的总销量往往比原来一个品牌时更多。这就是通常被企业界称为“1+1>2”的策略。
做大整体市场规模的好处还在于，利于截获“品牌转换者”。许多消费者属于品牌转换者，具有求奇、求新、求变的心理，喜欢不断尝试新产品。要抓住这类消费者、提高产品市场占有率的途径就是推出多个不同的子品牌。
实施多品牌的战略，可以限度的发挥协同效应，实现资源互通。无论是薯片，还是糕点，抑或是饼干，其实它们本质上都是属于休闲类的食品，他们在原料采购、生产工艺、制作流程、渠道终端甚至包括品牌推广促销套路上，都是差不多的。那么，在企业自身实力容许的情况下，走多品牌的战略，能够发挥各子品牌之间的协同效应，限度的开发和利用企业的资源。比如在产品通路上，达利集团就可以对不同的子品牌进行捆绑销售，从而节省渠道开发成本，提高渠道利用和运营效率。在终端货架上，同时陈列达利旗下不同子品牌的产品，一方面，占据更多的货架，利于消费者的购买，利于产品的销量增加，打压同类竞争者，同时也在消费者心目中树立起该企业实力强、值得信赖等等心理暗示。毕竟商店的商品陈列位置有限，企业的多种不同品牌只要被零售商店接受，就可占用较多的货架面积，而竞争者所占用的货架面积当然会相应减少。
实施多品牌战略，能够强有力的支撑起整个企业集团品牌，同时也为整个企业集团未来发展战略布局预埋了管线，预置了空间。达利旗下这么多品牌，当然能够支撑起达利集团这个集团品牌，同时，如果未来达利还想开拓其他的细分市场，建立其他的子品牌，那么无论是在前期经验累积方面，还是在消费者的认知方面，等等，开发新品牌错误的可能性大大降低，开发的成本更低，效率更高，也更容易让市场接受。
实施多品牌战略，是一种进攻策略，也是一种防守策略。关于进攻策略，前文我们已经做了说明。防守策略是什么呢?多个品牌，如果其中某一个或某几个成为悲剧了，不会令到其他的子品牌遭殃，对企业总的市场份额也好，销量也好，不会带来太大的冲击。比如前些时候达利“可比克”薯片出现“可比克菌群超标下架”一场风波，但是这不会对集团旗下其他的子品牌造成实质性的损害。尤其是食品行业，是个“高危行业”，所谓“高危”就是食品企业容易产生食品安全问题，弄不好出现“车毁人亡”的事故。采取多品牌策略，更多的是对集团企业的可持续发展的一个考量，即使某一个子品牌出事故了，不会影响到其他子品牌的发展，更不会影响整个企业的生死存亡。
与此同时，市场上风起云涌，变幻莫测，某些细分市场还会遇到一种情况，就是逐步萎缩。那么，如果企业实施多品牌，它就是航空母舰，即使一两个细分市场萎缩，一两个零部件出现金属疲劳，不足以影响到这艘巨无霸的稳定前行，在惊涛骇浪之中依然坚挺如初。
二、实施多品牌战略的条件以及注意事项
既然实施多品牌战略的好处那么多，那么是不是亟不可待的实施多品牌战略呢?显然不是。实施多品牌战略，需要足够的实力和资本才能玩得转。事实上，多品牌战略是地地道道的强者的游戏，非强势企业不能轻易尝试。
有的企业实力足够了，也想发展多品牌战略，但是需要把握好节奏。如果旗下所有子品牌都不出名，影响力不够，那么还是先重点培育一两个强势的品牌，而不是均衡用力。等扶植出一两个优秀的子品牌、建立强有力的市场影响之后，再来培育其他子品牌的成功可能性将会大大增加。
回到达利，它也是先在“派”这个细分市场里打开了局面，之后的“可比克”以及“好吃点”，其实都是在复制蛋黄派的模式。
另外一方面，不同产品品牌之间需要具有一定的区分度，就是各个细分市场之间要有比较明显的区隔，但是也不能有太大的差异。糕点、饼干、薯片类之间的产品差异比较合适，他们具有一定的区分度，但是又同属于休闲食品这个范畴。区隔太大了也不现实，总不能造飞机的去造拖拉机。
一般而言，企业可通过性质、品类、功能、工艺、档次、地域等分类的不同，实现子品牌的差异化塑造，采取多品牌战略。比如达利集团，它就是根据品类的不同，建立不同的差异化子品牌，实施多品牌的战略。子品牌如果能够做到各负其责、各有地盘、互不掐架，这是最理想的多品牌战略。
三、达利多品牌战略为什么能成功?
我们回头再来看达利实施多品牌战略成功的关键是什么。
首先，我们发现达利的成功，很重要的原因是对所谓食品休闲化潮流的准确把握。无论从早期的蛋黄派还是到后期的薯片、饼干，达利似乎总能敏锐地找到市场空档，发现消费者在市场中暂时得不到的满足，并以低于同类竞争者的价格优势迅速切入。
其次，注重产品的品质。多年来，达利食品一直是坚定地奉行“拿来主义”的战略，通过引进国外先进的生产线，保证所有的子品牌都在一个质量标准上生产。这一点，从达利集团早期的蛋黄派、薯片、饼干，到新近的饮料产品，无不是如此。
第三，根据休闲食品休闲化、时尚化趋势特点，选择流行娱乐明星代言并大规模的广告宣传。达利大胆采用“明星代言+大广告投入”的宣传推广战略。启用多位明星代言，并将电视广告、平面展示、终端陈列组成立体网络宣传攻势。通过高频率高密度的广告投放，周密有效的市场行销，让新品在第一时间脱颖而出，牢牢抓住大众眼球。
归结起来，达利模式=品类产品+明星代言+强势广告+渠道密集覆盖。这是保证达利集团成功推出新品牌的重要因素。
这还没完。达利目前在全国各地都建有生产基地，达利目前成品生产厂有6个，分别是成都、武汉、吉林、济南、福建(2个)。这六个基地辐射周边，基本覆盖全国区域。我们知道，快速消费品的物流成本很高，比如薯片在运输中损耗非常严重。通过在当地建厂，能够实现快速铺货，减少物流成本的目的。
同时，经过十几年的发展，达利已经建立起强大的渠道网络。通过全国6000多个经销商和90000多个销售网点畅销国内三十一个省、市、自治区的每个角落，终端渠道占有率超过85%，并出口韩国、日本、菲律宾、马来西亚等国家。
总而言之，达利具有敏感的市场嗅觉，一旦发现某个具有发展潜力和可观利润空间的新品类，就大手笔的投入，注重产品的差异化，注重产品的品质，并以大手笔的广告投入跟进，抢占市场制高点。在生产方面，达利在全国各地的生产基地，以及强大的渠道网络，保证了达利在很短的时间内实现高密度铺货，以强大的品牌攻势来拉动产品销售，以强大的渠道网络实现产品出货。这一切是达利不断推出新的子品牌能够成功的关键所在。
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