2004年12月，联想集团以12.5亿美元购入IBM的PC业务。2007年11月，中国平安保险集团斥资约18.1亿欧元购买欧洲富通集团9501万股股份。2011年10月，海尔集团和日本三洋电器集团正式签署收购协议，同年11月，中石化与葡萄牙Galp能源公司签署股权认购协议。2012年2月，国家电网以3.87亿欧元收购葡萄牙电力21.35%股份。
2014年9月6日，商务部发布了最新修订的《境外投资管理办法》，实行“备案为主，核准为辅”的管理模式。海外投资审批流程简化为海外投资发展提供了便利，企业战略成为海外并购的决定性因素。
2014年，中国企业大手笔频繁出手海外地标建筑。安邦保险120亿元买下纽约华尔道夫豪华酒店，SOHO中国43亿购得洛克菲勒大通大楼，绿地集团350亿涉足纽约布鲁克林大西洋广场项目，平安保险24亿参与伦敦劳合社大楼，富力地产85亿包揽马来西亚6幅地块……中国企业收购海外地标建筑的热情日益高涨。
2014年是中国企业跨境并购强劲发展的一年。2014年12月中旬，安邦保险集团股份有限公司宣布收购比利时德尔塔?劳埃德银行，光明食品(集团)有限公司收购意大利橄榄油企业Salov集团90%股权，中国广核集团从法国电力手中买入三座英国风力发电厂。
燕园元培咨询总经理、品牌心理博士郭涛认为：中国海外并购投资的时代已经到来，2015年-2025年，真正堪称“雄韬伟略”的企业家，是具备全球产业整合思维与全球产业投资行为者，他们是真正的中国在未来全球经济发展的中流砥柱和强劲引擎。
企业家在海外并购投资时代的三大注意事项：
注意之一：熟悉海外商业环境
世界上有不熟悉海外商业环境和游戏规则，对被投资国的国情及文化了解深度不足，投资并运作海外项目的能力有限，对需要做出的调整认识不足等，致使不少中国矿业企业对外投资面临着“水土不服”的困境。刚起步对外投资的企业，往往会陷入一个认识的误区，简单的将中国的经营思路套用到海外。殊不知大部分被投资国的国情和社会运行模式都和中国不太一样。例如，许多国家政府在商业事务中所能发挥的作用和影响力，并不像中国企业所期待的那么强。而且项目实施过程中经常还会遭遇各种与被投资项目高度利益相关的团体，这些团体往往会在项目前期后期运作中发挥意想不到的重大影响。比如美国New Mount矿业公司在智利投资48亿美元的康茄铜金矿项目，因环境因素受到当地社团的抵制，延缓了其开发进程，致使项目从2011年11月开始停工至今。又如一家中国企业过于轻信被投资地政府对基础设施的承诺，投资数十亿美元建设大型矿山，结果发现由于政府承诺不能履行，而导致项目成本和投资还需进一步放大。如何适应海外的政治、法律、文化和商业环境，已成为决定对外投资成败的关键要素之一。
注意之二：审慎、灵活地选择合适的投资方式
当前，中国矿业企业对外直接投资往往偏爱绝对控股的方式。这一方式的优点是，不涉及外部利益团体，决策相对简单。但其缺点也相当明显，由于不熟悉被投资国的政策法规和商业运作环境，往往会遇到本土运营特有的问题，导致后期运营管理困难加大。
海外投资的方式有很多，诸如自主新建、合资新建、占多数股权的并购、占少数股权的并购、战略联盟等，企业应根据投资地的政治环境、商业惯例、文化氛围等因素，审慎、灵活地选择投资地可能接受的投资方式。比如在对中国投资还存有戒心的国家和地区，如果能考虑参股，或寻找当地的合作伙伴结成联盟，通过合作的方式实现共赢的局面，可能会减少项目面对的阻力。引入财务投资者也是一个选择。目前大多数中国企业的对外投资模式并不十分成熟，仍在尝试和探索中，而与当地有实力的企业集团、海内外私募基金等金融机构合作也不失为一种好的选择。赴海外投资的中国企业不仅需要资金支持，更希望得到一个好的伙伴，协助其应对在“走出去”各阶段所遇到的问题。虽然机构的财务性投资会稀释股权和控制权，但其丰富的跨国投资经验，对国际市场环境和商业规则的深入理解，以及广泛的信息网络和深厚的人脉资源，可以弥补企业在跨国运营能力上的不足。
注意之三：培育跨国管理人才
(1)聘用海外管理人才。能够克服由于文化背景及语言上的差异引发的种种误解，并利用当地的良好人际关系，迅速打开市场、拓展销售渠道，大大降低交易及信息成本。另一方面，企业更多聘用当地的人员，减少母国的外派人员，在一定程度上，可以有效地降低企业的经营成本。同时，本地员工担任部分管理工作，强化了海外企业的“当地形象”，减少与周边环境的摩擦，能够促进跨国企业和东道国的良好互动和双赢发展。
2009年6月，中国五矿收购澳洲OZ矿业公司后，在OZ公司主要资产的基础上设立了五矿全资拥有的新公司——MMG公司。在新公司中，五矿沿用原有管理团队和员工队伍，充分发挥其在勘探、采选、冶炼、生产和流通方面的运作优势。2010年，MMG公司实现利润7.47亿美元，这个并购项目保持和增加了当地的就业，为澳大利亚经济、社会的稳定和发展起到了积极的促进作用，实现了双赢的局面。五矿集团公司的管理层曾表示，“强化境外企业的属地化经营是成功的关键。我公司并购澳大利亚OZ矿业公司后，主要依靠该公司原管理团队进行管理。由于原管理团队熟悉当地情况，几年来该公司一直运转良好，未出现问题”。
(2)跨文化培训策略
跨文化培训，能够加深员工对东道国企业文化的认同感，提高员工跨文化沟通能力，训练员工的文化敏感度，并推动多元化背景下与外方员工和管理者的有效合作、协同管理。
韩国企业的做法值得借鉴。以韩国三星公司为例，为培养国际化人才，三星成立了“孵化”国际化人才的“三星全球战略家部”、“三星全球领导学院”、“三星全球营销学院”等机构，旨在培养优秀的国际经理人，提升三星的整体业绩。公司每年为管理人才的培训经费高达 6,000 万美元。即使是在金融危机时期，三星仍然在人力资源上投以重资，非常注重人才跨文化能力的培养[10]。三星认为，在跨国经营上，一个商业模型在这个市场成功，复制到另一个市场未必能一样成功，因为企业赖以生存的商业环境不一样，要在国际市场取得成功关键在于国际人才的运营管理能力，这种能力表现为企业管理者能在不同文化环境和市场建立相应的商业模式、组织结构并能激励不同文化背景的员工，这就是优秀国际化人才的一种关键创新能力。
当前，中国企业对国际化人才的培养还远远不够，不能满足跨国投资和国际化经营的需要。中国矿企需要培养造就一批了解国际市场、通晓国际规则、熟悉他国文化、善于跨国经营的国际化职业经理人团队，以提升跨国运营管理能力、提高对外投资效率。
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