在公司的重构与转型的关键时期，迫切需要做好几个项目为联盟十周年献礼。如果不能进一步优化和调整目前公司开展的项目，公司的重构与转型或将面临着严峻的考验。为此，根据目前现状及个人工作感悟，提出以下看法，供参考：
第一、领导总体把握是关键
没有领导的总体把控和审核确定，项目的关键环节存在歧义或者执行部门无法继续推进耽误项目进程。因此，公司领导需要把大部分精力放在项目关键环节上，并与项目经理多进行沟通，传递明确指令，避免项目经理在关键环节上得不到领导指示或明确意见而迟迟无法行动或不知所措。
第二、管理统筹优化，按照计划推进
在重大环节之前，领导及主要负责人要共同确定项目准则及基调，使工作按部就班执行。比如需要增删的内容，需要更改的重大调整等都需要在工作之前予以明确，避免临时抱佛脚的仓促。比如，新闻发布会增加候选人一项，由于事先没有得到任何指令，以往也没有此项管理，导致工作比较被动。因此，在项目重大环节上，领导需要事先总体把控，是管理更统筹优化，谋定而后动，才能使参与项目各部门工作流程得到进一步优化。
第三、分工明确，责任管理
固然，能者多劳。另一方面是多劳的背后可能有更多的“黑锅”，这其实已经是中国历来的通病。属于职责内的事情和多劳的事情，如果混淆不清，出现问题就会找不到责任方，很容易使多劳者受到无端指责，同时也会使部分人故意推卸责任，致使团队积极性受损。虽然公司是一个需要相互协助的团队，但明确划分责任与之并不冲突，加之活动中各环节相扣，更需要明确分工才能既保证团结合作又不至于因一个环节不到位而影响到下一个环节。
第四、项目制与奖惩制
项目制的目的是为了责任明确到个人，并将项目优劣与奖惩挂钩。目前，公司三个项目同时进行，但有的项目并没有将项目制落到实处，比如没有明确项目成员，仅口头上要求研究中心协助办理，其实严格来说并不科学。在公司，任何一个项目的推进，都离不开策划、媒体、网络、微信、会务等部门的通力合作，但上述部门所做的工作能否给予应有的奖励，则完全靠项目负责人的人品说话了。因此，项目制的落实必须是要让项目成败、收入多少与个人利益密切关联，才能激发重任的积极性和主观能动性，公司的各个部门才能盘活起来。
第五、结果导向与以人为本
在项目推进中及工作中要始终坚持以结果为导向的原则，而不是过多计较细节问题，但这并非是工作可以粗枝大叶的借口。同时在公司的管理上还要坚持以人为本的原则，形成氛围宽松而节奏紧张，风格多样而做事严谨的作风。比如，如果因为工作原因而涉及到加班，不管是在公司还是家里，而导致第二天晚到的，在制度上应予以应允。非业务部门的总监，如果因工作而加班的，是要享有相应调休的权利。因为目前非业务部门总监只有四人，相对而言工作压力更大，尤其活动期间更为突出。只有在各项管理中，让每个人没有后顾之忧，积极性和创造性才能限度得发挥。
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