4、人才和资本资源稀缺
市场资源的配置原则是择优而栖，而市场资源最重要的是人才和资本两大要素。
人才决定品牌的竞争方向和战略格局和竞争高度，资本帮助品牌实现资源配置和战略构想，并呈几何级裂变。
一线强势品牌对于人才和资本具有极强的虹吸效果，在良好的发展预期下，人才和资本均向其凝集，有了资本和人才会更加助长强势品牌的扩张欲望，而大量的人才带来的经验和眼光使得强势品牌在战略上站的更高，更远，在战术上更加有效。
强势品牌越是发展，更加导致那些中小品牌的技术人员和营销人员和管理人员的逃离。
在2000年后，中国白酒品牌的运作思路也开始变化，很多大型白酒企业除了积极的发展实体产业意外，也开始在资本市场崭露头角，到2010年，中国的一线强势品牌已经几乎全部挂牌上市，这一方面扩大了其品牌的影响，另一方面使其将整个社会的资本都拢聚了起来，而目前在白酒行业除了实业的发展外，目前更双重作用下导致一线品牌的格局更高，中小品牌普遍的困境是缺少资金和人才，而大品牌的竞争导致越来越多的资本倾向于对主流品牌进行融合，巨大的资金流和人才流将涌向这些发展势头良好的企业，这将使得本来缺少资金和人才优势的中小品牌的资金荒和人才荒进一步加剧，而缺少资本注入和人才的中小企业的经营困境将进一步加剧。
5、被兼并的危险
大品牌兼并小品牌的例子在白酒行业从来不缺热点，国际和国内大背景是，白酒品牌之间将不断出现大鱼吃小鱼现象，近来的例子是帝亚吉欧(DHHBV)间接控股水井坊后不久，洋河竞购江苏双沟酒，中粮、海航空竞购白水杜康都是很好的佐证。而且这种势头在未来会更加加剧。
当然被兼并或者参股控股对于某些中小品牌来说，尚可能是个还算不错的结局，但是还有一个中小品牌不愿意看到的结果，强势品牌对兼并并无兴趣，尤其对于那些原本缺少市场成长基因的中小品牌，强势品牌可能更愿意采取包饺子的策略，步步紧逼，不断渗透，蚕食，架空。直到被消灭。尽管多数中小品牌不会在瞬间被消灭，但是，不能否定，被逐步蚕食和围剿的过程可能比被直接消灭更难以忍受。
跳出大牌包围圈
当然，在多数中小白酒品牌来讲，未必真的到了山穷水尽的地步，相反，不少的中小品牌尚处于稳定经营的地步。但是从多数的中小品牌内心来讲，未必真的愿意固守于现有的格局。
很多中小品牌还是伺机发展，积极窥视发展的机会。这很容易理解，在强者野心越来越大的竞争北京下，品牌如逆水行舟，不进则退。这个道理，应该说没有企业不理解，但是如何突破呢?
1、打破区域局限
茅台酒的崛起，有赖于其突破偏安于黔贵一地的局限，五粮液因北越秦岭东跨三峡险峰重叠而得以迅速发展。
客观上讲，任何白酒都有成为一线品牌的可能。上个世纪50年代前中国白酒企业的规模和品牌影响差距并不大，在上个世纪80年代前后，中国白酒品牌才开始出现第一次分化，至本世纪2000年前后，中国白酒品牌现有格局才基本形成。而今天居于一线的白酒品牌在当时看来，也并无多少优势可言，以茅台为例，在解放初期茅台酒厂总资产不过1.2万元，只有几十名工人，年产量几十吨，到1978年还是一个连续16年亏损的企业，而且其独特的酱香型口感，在很长一段时间内并不被北方秦岭以北的消费者接受，而茅台之所以能够成为强势品牌的原因之一，就是其勇敢的走出贵州，至于茅台的今天被称为国酒，除了其在文化上的发掘和营销上的巨大成功外，很大程度在于其放眼全国乃至世界的眼光。
与被逼无奈的离开区域市场不同的是，今天的中小品牌应该有主动走出局部的主动意识。走出局部的意义在可以协助中小品牌可以打开眼界、吸引人才和资本。
中小白酒品牌发展的前提是眼界高，要有综观白酒行业全局的眼光。中小品牌多数地处县级以下的自然区域，对于市场信息和营销动态的把握能力肯定不如在信息流比较集中的大中城市，因此在近几年来很多白酒品牌的营销中心都有往大城市集中的趋势，这种趋势是会使中小品牌站得更高，而足够的眼光是决定其战略布局，管理思路，资金的配置的合理性的基础。
比如资本运作是近年流行的一种趋势，但是在中小品牌的企业里，要么是没意识，要么是缺少运作资本的信心。而进行资本运作的前提是有足够的发展眼光和足够的人才支撑。
三者缺一不可，以白水杜康为例，在2001年前后，销售仅为1000万元，频临绝境，当时招聘人才，很多人不愿到当地去，2002年，白水杜康果断的走出白水县，与喜登辉企业联合，注入2000万资本，其后在喜登辉的带动下将营销部搬迁到西安，经过8年的运作，吸引了大量品牌和资本运作人才，最终确立了拓展全国的战略布局，2010年，这个在渭北高原死守了千年的老品牌开始向一线品牌发起挑战，并且达到了3亿的销售规模。
2、发掘文化优势
目前国内强势白酒品牌的崛起除了源于其超前的营销意识外，还有一个重要的一点，那就是对文化的挖掘比较充分。文化是白酒品牌价值不竭的源泉，它构成品牌核心价值，实现和促进品牌价值延伸。而且个地方白酒品牌因为具有独特的民族差异性，因此也具有了十
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