三、完成从明星产品到明星品牌的跨越
随着批发市场的没落，食品企业必须重视终端零售网络的建设。做终端与做批发相比，的变化就是产品直接面对消费者，如果没有一个整体的品牌形象的展示和传播，那么在零售终端的投入只会是一个高投入低产出的结果。从这一点上来说，光有明星产品是肯定不行的，必须要打造属于自己的品牌，才能不断赢得渠道经销商的支持。
而品牌是一个从产品到服务，从广告到终端，从渠道到促销，从实物到文化内容的综合体系，缺乏其中的任何一环都不会取得良好的效果，企业必须借此完成自己的营销升级。
福建**食品是以“**黄派”起家的，在产品打开局面之后，企业并没有终止自己的步伐，而是相继推出饼干、薯片、雪饼等产品，成功打造了“福建**”的江湖地位。每年的招商会，都是经销商纷纷飞赴厦门，为企业捧场，其成功足迹值得后来者借鉴。
四、先求区域生存再谋全国发展
食品企业的全国招商，是对建立全国市场网络的热望，并希望借此完成自己的发展目标。但事实上，并不是所有的企业都适合经营全国市场，根据自己的资源和生存环境特点，在区域市场上完成销量和利润的双重积累，反而是实现可持续发展的现实之路。
随着行业同质化竞争手段的加剧及代理商的日益成熟，可赢利的市场运做模式成为代理商抉择的一个重要考虑因素。
作为企业要实现真正意义上的成功招商，在完成产品的市场定位后，首先应该调整心态从长远的大局考虑，选择有代表性的区域市场进行产品的试销工作。
聪明的人其实都知道，这样的做法益处颇多，一方面我们可以通过样板市场的运做摸索总结一套能拷贝复制的可赢利模式，为产品的招商市场提供有说服力的佐证和支撑;另一方面我们可以通过样板市场的运做为企业培养一支能打硬仗的营销团队，为后期代理市场的操作做好人力资源上的储备;其次通过市场实际操作我们还可以检验并完善前期产品定位体系同时为后期制定合理的招商政策提供有价值的决策依据;最后，样板市场的成功对于那些较有实力的企业而言，在后期可以采取自控直营市场和招商市场并举的营销策略，这样化地掌握了市场的主动权，而且规避了全盘招商市场的隐性风险。
最典型的就是白酒市场。比如“泰山**集团”以“泰山**”根植于广东深圳、浙江等区域市场、“皖酒王”畅销广东市场5年、“诸葛亮”发源并牢固稳健广东市场、“习酒”成长为“贵州浓香白酒第一品牌”、“丰谷”定局川西市场——这些都不同程度地阐述一个道理：合理完成消费者群体分化下的市场细分，已经成为白酒市场发展的主要特征之一。
