李一男
另起炉灶的李一男证明了自己绝非泛泛之辈。2001年到2003年，港湾的年销售收入分别为1.47亿元、4.1亿元、10亿元，增长迅猛。而曾经的老大哥华为的日子却磕磕绊绊，3G研发见前途不明，与中兴等老对手的差距也呈逐步扩大之势，而拳头产品数据通讯则遭到港湾的挖角。
任正非决定柿子先捡软的捏。为了巩固原有市场，任正非开始着力对付港湾。华为内部也成立了“打港办”，凡是有港湾参与的领域华为必然进入，不惜一切代打压对方。很多港湾参与竞标的项目，华为甚至零报价，此举无异于釜底抽薪，极大打击了成立时间不久、人力、财力都不够雄厚的港湾。李一男逐渐不支，在华为的强攻之下最终败下阵来。
打击港湾彻头彻尾的显示了任正非推崇“狼文化”。军人出身的任正非崇尚狼文化，华为因此极度重视团队协作。但对于叛逃群狼的“败类”，狼群则会不折手段、必置对方于死地。
公司陷入困境后，走投无路的李一男被迫曾给任正非写信，希望华为能放港湾一马，但石沉大海。当时港湾唯一的希望就是通过上市摆脱困境，但华为以侵犯知识产权为由让港湾的上市计划胎死腹中。病急乱投医的港湾主动向西门子投怀送抱，结果被华为以侵犯知识产权为横加阻拦。李一男的港湾彻底失去了出路，只能等死。
2006年6月6日，华为宣布收购港湾核心资产，两家公司多年来的恩怨情仇终于了解，但任正非和李一男的恩怨还没有完结。
华为收购港湾一是为了消灭对手，二是任正非希望从个人精神层面教训李一男。被收购后，李一男成为华为副总裁的头衔，待遇似乎不错，但实际上已被架空，被剥夺了重大事件的决策权和参与权，被分配到“冷衙门”手机部门。网络设备是华为的拳头产品，而手机部门是一个可有可无的鸡肋，李一男的境遇可见一班。
李一男的不快从重返华为的那一天就开始了。那一天，李一男的办公室外聚集了很多前来看热闹的员工，仿佛参观动物园似得看那个曾经老板无比信任却又背叛出走的究竟是个什么人。
成者为王败者为寇，重回的华为的两年是李一男还债的两年、赎罪的两年。而任正非则通过李一男成功的演了一出杀“鸡给猴看”的好戏。
“客户至上”的华为精神
华为之所以能够成为民营企业的典范，就在于华为强烈的客户服务精神。华为文化强调以客户为中心：为客户服务是华为存在的唯一理由。
“客户至上”并非华为的独特创造，而是一种商业价值观：为顾客服务摆在第一位即树立以消费者为中心的观念，想顾客之所想，急顾客之所急，满足顾客之所需。
为什么要奉行“客户至上”的理念呢?道理很简单，企业的目的是赢利，钱来自哪里?当然是客户的腰包。一个企业只有不断地生产顾客真正需要的产品，才能获得顾客对产品的忠诚。因此，要想顾客不去竞争对手那里购买产品，我们就得生产各种产品去满足顾客的需求。在大多数消费者的基本需求已经得到满足之后，如果还能够满足顾客对于体验的需求，我们创造的品牌才会产生溢价。
只有满足顾客个性的需求，我们的顾客才能不被外面的花花世界所诱惑。所以，我们的设计不应该仅仅是包装商品，而应该是将重点转移到如何为顾客创造完美体验上。体验可以造成一种幻觉：企业把每一位消费者都看做独特的个人，进而满足他们的个性化需要，从而达到与消费者在情感上的心灵交融，拉近产品与消费者的距离。
如今的消费者不仅重视产品本身给他们带来的利益，更重视在购买和消费产品上过程中所获得的符合自己心理需要和情趣偏好的特定体验。在产品功能相同的情况下，体验已成为关键的价值决定因素，往往成为消费者作出购买决策的重要依据。“我高兴，我买”就是消费者对这一消费倾向的通俗表达。
面对琳琅满目的产品，消费者选择的机会多多，内心理智的天平就会向感性倾斜。而以“消费者为中心，顾客至上”可以增强消费者对产品的认知和好感，彰显产品的服务价值和形象价值，赋予产品独特的魅力，从而和消费者建立牢固的情感联系。
为产品注入良好的服务，利用服务拉近消费者与产品的距离，促使消费者对其产生感情，使商品的物理特性转移到感情诉求上，从而突破以往功能产品的局限。将服务影响范围扩展到消费者的情感，这时候对消费者来说，产品已不再是单纯的商品，而是成为某种尊贵体验的载体。
华为接班之谜
任正非在2013年3月的持股员工代表大会上斩钉截铁的说：“我的家族成员永远不会接班
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